联想之鉴：如何通过海外并购获得价值

作者：    来源：《中国企业家》

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 中国企业“投资海外”正日益受到西方国家的关注。由于最近几年中国企业兴起了海外投资和并购的热潮，尽管与发达国家相比，中国的海外投资和并购金额尚小，但已经呈现出高速增长的趋势(参见P66图1)。显然，中国企业已经不再满足于仅仅成为世界加工厂的角色，而是希望在全球市场中建立自己的品牌，获得更大的发展空间。这其中不仅包括已经完成的海外并购，如联想收购IBM PC部门、TCL收购汤姆逊的电视机业务、明基公司收购西门子的手机业务、蓝星化工收购法国的安迪苏公司和罗迪亚公司的有机硅业务、上汽收购英国罗孚汽车的技术和韩国双龙汽车等，还包括近期发生的华为联手贝恩资本收购美国3COM公司等案例，很明显，中国企业的海外投资和并购将会继续。 中国已经完成的海外并购中，其结果看上去喜忧参半，其中在中国最受关注的案例是联想，它已经基本完成了对IBM PC的业务整合，而明基对西门子手机业务的收购以失败告终，TCL到今天还依然面临着由于并购汤姆逊所带来的巨大的经营压力。一般而言，通过并购方式实现跨越式的发展必须具备两个关键的前提条件：首先是并购必须能够产生可量化的协同效应，协同效应应体现在收入和成本两个方面；第二是企业必须有能力来实现预计的协同效应。与西方企业进行并购不同，中国企业实施海外并购还必须对潜在的品牌贬值损失有充分的估计，这主要是因为到目前为止，中国企业乃至中国产品在西方国际消费者眼中还依然是廉价的代名词，因此，当外国品牌被收购后发生一定程度的贬值在短期内还在所难免。 通过以上的价值创造公式(参见P65图2)，比较联想、明基以及TCL的案例，我们不难发现在联想收购IBM PC业务时，IBM的产品依然具有较强的市场地位，并购后虽然带来了一定的贬值效应(包括品牌溢价能力的下降和客户的流失等)，但IBM原有的研发能力依然能够保持ThinPad系列产品受到消费者的青睐，同时，将IBM所掌握的技术应用于联想产品也提升了联想品牌的市场地位，使联想获得了收入方面的协同效应。在成本方面，因为电脑的生产大多都是在亚洲地区以OEM的方式完成，合并后的新联想在发掘成本的协同效应方面所付出的代价并不大。对比明基和TCL，他们所收购的西门子手机和汤姆逊消费电子产品业务已经呈现出了下滑的趋势，丧失了市场的优势地位，再加上明基和TCL所拥有的产品研发能力也不具备提升品牌的能力，在这种情况下的并购必然导致品牌加速贬值。而要想实现成本的协同效应，明基和TCL就势必要关闭原有的在高成本地区的生产能力，显然，在欧洲实施这样的计划是需要付出非常大的代价的。如果容易实现，想必西门子和汤姆逊早就会采取类似的举措而不必落到被迫出售的境地。在中国企业实施海外并购的问题上，罗兰·贝格公司创始人罗兰·贝格在接受记者采访时曾一针见血地指出：“中国企业在并购时应该是买价值而不是买价格”。他所希望表达的也正是这个道理。 当然，仅仅拥有创造价值的潜力是不够的，更为重要的是要有能力实现潜在的价值潜力，在这方面中国企业同样面临着诸多的难题和挑战，如： 1、自身的研发能力的不足，难以满足海外发达市场更高的产品要求。 2、中国的国家品牌溢价能力弱、中国企业的品牌建设能力不够强以及海外市场营销的经验缺乏(包括：不了解海外客户/消费者的行为和动态)。 3、缺乏有效的销售网络和相应的服务体系。 4、因缺乏熟悉中国和西方文化的海外管理人才而导致的管理和文化冲突。 5、对海外市场的法律环境和行业标准缺乏了解而容易导致的长期风险。 尽管如此，中国企业在海外并购过程中已经表现出了惊人的快速学习能力，这种学习和经验的积累不仅会形成越来越多的成功经验，而且也会给后来者提供失败的教训。从这个意义上讲，中国企业是否能够成为真正的国际化企业并不是问题，惟一的问题是将要花多长时间才能成为真正的国际化企业。韩国的三星大约花费了二十多年的时间才成为全球性的领先品牌，中国企业能否用更少的时间呢？让我们拭目以待。 吴琪系罗兰·贝格公司合伙人(end)

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