人资管理，不要过分细节

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 你是否对你的员工看不顺眼？他着装不合要求？他工作比较随意？他总喜欢耳朵里塞着耳机？他在工作区吃东西？ 看看你的员工守则，里面规定了多少条？看看你的员工，他们做到了多少条？ 把那些他们做到的条目拿出来，逐条分析，哪些是他们努力后才做到的？哪些根本就是废话？ 把那些他们做不到的条目拿出来，问问他们，问问你自己，他们为什么做不到？ 这是个细节盛行的年代，许多顶着细节名号的管理书籍畅销的很。管理者也对细节崇拜有加，抠得很紧，制度定得很死。制度定出来，往往是厚厚一打。这还不够，往往是一出现些问题，首先想到制度。如某某某不能某某某等。 但这也是一个创新的年代。这年代的企业比的是创新的能力，员工为公司奉献的是自己创新脑筋。往日通过垄断某项物力资源，我们就可以财源滚滚。但是新时代的IT企业向人们证明，像点击率这么摸不着边的东西，竟然也能够吸引资金？ 这个时代，持续不断的idea成为新的增长点。所以细节我们也需要重新审视一下，它会不会影响我们的创新能力？那么，细节到底能够为我们带来什么呢？ 细节可以见微知著，帮助我们查人，辨别形势。想要总揽全局很难，也很不现实。如果我们有经验，细节足够帮助我们做出正确的判断。细节可以让我们重视过程。毕竟点成线，线成面。如果没有点，何成线？没有线，哪有面？细节可以用来监控。现实太复杂，我们没有精力从头到尾，始终跟随。通过将某些重要的点建立为里程碑，让我们投入最小的精力，得到最大的效用。 不过细节并不是万能，它需要妥善使用。细节适合那些物化特性比较重，过程化特性比较强的场合。比如生产线管理，军事化管理等。这些场合一般都有一些共同特点，就是相对来说可变因素少，变化小。即使发生过度管理，也不会导致太坏的影响，顶多是成本上升而已。 但是对于一些人性化比较重，创造性比较重要的场合，就不适合太多的细节化管理。因为对于这些场合来说，有太多的可变因素，每个因素可能变化的范围也比较大，你很难逐一对他们进行控制。往往是你控制了特性A，特性B又凸显出来。你会陷入一种不断的循环中，直到你耗尽所有力量。 而且，在人性化、创造性比较重要的环境中，如果你过分强调细节，反而会导致不良文化的产生。其实，过分细节化的管理扼杀创新性倒还不说，更严重的是它还会培养阳奉阴违、拍马屁的现象。因为在这样的环境中，有太多的因素，你根本无法控制。如果你还强求细节，你又如何确认你的要求被落实？结果只能是直接导致企业文化畸形。 那么，我们如何面对？其实，最原始的胡萝卜加大棒的管理办法，就可以给我们很多启发。 制度是企业不可获缺的一部分。制度是一个框架，它限制了人们的行动，使得他们的行为不会偏离组织目标太远。但是，框架不能限制的太死，否则将直接导致制度框架中的人无法行动。如果你所在组织的人就像是流水线上的一颗螺丝钉，不需要动，那么可以。否则，如果你需要他去创新，就要给他空间。 另外，制度永远是死的，不会变动。制度给人的感觉是被动，你必须做什么，不能做什么。但是我们不是神仙，我们不能考虑到所有的细枝末节。所以，当你发现制度不能使用，再去弥补制度的不足，你永远是落后者。你的企业管理制度只能是不断的打补丁，就像微软？ 我们也有些积极主动的东西，比如，胡萝卜。如果你想要你的驴自己跑，你必须给他动力，员工也一样。相对于制度这些死板的东西，企业管理者的重点更应该放在如何统一企业员工的目标上。不管是管理层，还是最下面的执行者，你必须知道他们需要什么，并且设立相应的奖惩机制，来督促他们自己向着有利企业的目标冲去。 早在三国时代诸葛亮的《出师表》中就一直在强调“赏罚分明”的重要性。“赏罚分明”的重要性在于，你向你的属下明确表示了你倡导什么，厌恶什么。这就实际上给了他们一个轮廓，让他们按照你的思路行事。有些企业可能会吝啬于给员工奖励，也不忍心惩罚犯错误的员工。这样做的代价就是，不聪明的员工会不明白你到底倡导什么。聪明的员工会知道，如果他不按照你的想法去做，也不会有什么损失。 记住，不管你想倡导什么，你一定要确保在自己的游戏规则中，对该行为有所检查，并有所奖励。回头看看那些很令你失望得制度，那些员工没有做到的，想想如果员工做到你所规定的所有规则，他会有所收益吗？如果做不到，你给他惩罚了吗？在脑海中想象一个完美的员工，在你的企业当前的框架上按照你的要求工作一年、三年，他有所收获吗？反之，再找一个并不合格的，看看你的游戏规则，到底是在倡导什么？ 在游戏界里，最重要的便是游戏规则的制订。如果能够制订一个平衡的、可持续的游戏规则，即使没有太绚丽的花面，太煽情的剧本，太高超的技术，你的游戏也会成功。同样，你的企业就是你的游戏，你来制订规则。如果规则指定的好，你将很轻松的运筹帷幄，掌握全局。如果你放弃制订规则的权利，反而寄希望于制度，过分细节，你获得的恐怕并不是你想要的。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (10/25/2007)