走出潜规则 中国管理变革的症结

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 内容提要：中国特殊历史背景与现状下要求其管理变革走的是一条与世界潮流不同的道路；中国管理变革的症结在“人”的问题上；“双向赋权”误区归结起来的关于权力结构的误区；“人力资源”的整合简而言之就是“人”与“事”的整合；以“目标管理”及“扁平化方向”为代表的新管理理念是解决中国管理界困惑的唯一钥匙 关键词：症结双向赋权人力资源目标管理变革 一、一条不同的道路 我们说中国的管理变革走的是一条与世界很不同的道路，主要指的是以下两个方面： (1)任何游戏都有游戏规则； (2)通过权威来形成领导核心在中国是行不通。 现代管理的走势是“走出规则”，还员工为社会人，激发员工创造意识，主动工作精神；然而中国的管理变革却与之不同它要面临的却是“树立规则”，确是“让规则看守一切”的法治精神。因为“中国人不讲规则”： ①大的方面讲，可看中国的法制观念：即使在沿海大城市里也没几个人会很乐意上法院，主动依靠法律来解决日常纠纷，一方面是中庸直道，另一方面是对规则的回避。 ②小的方面看，“斑马线问题”是一具体说明：据可靠调查显示，西部以四川重庆为例，东部以杭城为例，几乎没有多少人真正乐意认真遵守交通规则。“一看二让三慢”斑马线的规则遵守状况更是糟得一塌糊涂。 ③就青年人来谈，据我们做的局部在杭高校大学生抽样访谈调查结果显示表明：近52%—71%的青年大学生把个性与自由定位为反规则、破坏规则。具体表现如：迟到、旷课、课堂聊天过程中自认为理由正当，对不如意的规则态度是“不合作”，而不是正当途径，促其变革。 ④从企事业单位而言：据来自娃哈哈等为代表的企业员工访谈表明：绝大多数员工对规则只是被动的、被迫的且是十分勉强的表面遵守；而几乎没有人能主动了解、适应规则，并以积极的方式促进其完善健康发展。 以上几方面可基本说明，在国内树立“规则看守一切”的尊重规则精神中的紧迫性。在这一上我们归结为： 改变“潜规则”对规则的取代情况：一方面使那些有益的“潜规则”明确“规则化”，另一方面坚决打击消极方面的“潜规则”(利用积极的规则)。之所以在国内规则理念如此糟糕，其直接原因绝不是因为人们不知道“规则”的重要性，而是更多人愿意躲在能随自己利益变动的“潜规则”后面。我们通过“破窗理论”可说明这一点： 一幢漂亮毫无破败之感却无人看守的楼房前，尽管许多人来往经过甚至包括许多“破坏狂”，却不会轻易有人去对其漂亮的窗户进行破坏。 可一旦有一两扇窗户因各种特殊原因被破换，那其它窗户在接下来不久的时间内也非常容易引起人们的攻击，至少能引起那些“破坏狂”分子的额外注意攻击。 在第一种情况下，人们心中形成的思考的：既然他们(指思考人以外的人)都不去破坏这窗户，说明这儿的“规则”是：这些窗户不能被破坏，否则我将为之付出严重的代价，否则他们缘何不去破坏这些窗户。这里就形成了第一个“潜规则”(没有任何明确规定，却被人们严格遵守) 在第二种情况下：人们心中(特别是那些破坏狂)认为：现在时机到了，这儿的“规则”是：这些窗户可以被坏了，因为已经有人动手了，否则哪个傻瓜会冒着受严重惩罚的危险去干这傻事呢？按照这儿的“规则”我也应拥有其“破坏权”。如果我不尽快运用这个权力，将会被其他人剥夺，那太亏了。第二个“潜规则”形成，于是更多的窗户被破坏。 这是一个最简单的关于“公共产品”的保护与使用权中，“潜规则”确立的对这种公共产品命运的支配权。它说明了，“潜规则”较“规则”更能深入人心原因在与三方面： 其一，“潜规则”建立在个人利益之上，每个人遵守与否是基于“是否对我自身利益有积极影响”考虑下。 其二，“潜规则”具有更大的调度性，随着被约束对象对自身利益与实际环境的判断而改变，有第一种“潜规则”过度轻易到第二种原因就在此。 其三，意识“假想”：每个人对他们的思考都是“趋利弊害”的是理性的，因此他人也会因自身利益支持我的观点，因此也会遵守这条“潜规则”。这就是从众意识产生的土壤，同时中国有“罚不责众”的“潜规则”传统，也刺激了这种意识假想进一步发展。 所以要破坏“潜规则”这种错误的“权威性”。我们在管理中能做的只能基于以下几个方向考虑： 第一：“规则”的人性化；真正意义上充分保证绝大多数人的利益。破坏潜规则的“土壤“；与大多数人利益直接挂钩，利用公众权威来维护它 第二：“规则”的透明化；基本保证管理理念深入人心。建立起大众对“规则”的信任(信息传递充分)。剥夺“潜规则”的生存空间。 第三：“规则执行”的严格化；大副提升“消极行为”的机会成本，使人们敬这些不利团队行为远之。 第四：保持“规则”的活性；不断因团队中绝大多数成员利益重心转变而变革。 第二个问题将的是在许多西方管理中，力求改变单一的依靠利益调节机制的管理现状，要达到团队效用的最大化，还应建立“领导权威”为核心的另类管理模式。而中国管理要走的却与之相反。力求改革单一依靠“权威”领导调度团队方向，更应加入利益调节机制。我们的现状是： 一方面：“领袖”、“领导”等代表“极权”式的管理名词过早过多的被滥用；这是共产主义社会倾向留给我们的。社会主义中的集体主义的另一产物是让人民放弃“私利”；追求集体利益最大化，进而一心成服于那些“代表人民的公仆”(所谓的)的领导。因为既然是领导，也就没有错误可言。然而历史证明这是绝对腐败，以领导代替管理必然结果是管理的腐败，是管理权威的丧失。 另一方面：对私利的极端漠视甚至是仇视，带来的直接后果是：管理权威的被质疑，对管理者(机构)、管理制度的信任度急速下降。“个人的基本利益正当利益”不是我们所能硬性规定得了的。我们的管理口号是在集体主义原则下保护个人的正当利益。同时，我们又将这些“基本、正当利益”主观硬性指标化。应用仅仅通过一系列调查研究就来确定(准确来说是固定)这些指标，进而固定人们的需求。直接后果是被管理者开始恐惧其“个人利益”被束缚，被极大限制。管理权威开始丧失。 二、双向赋权的误区 这是一个关于“民主化”的话题。“双向赋权”的基本概念指的是：领导集体企图通过“民主”来将责任分摊到民众手中(自古以来都是罚不责众)。主动放弃一些决策权，赋权于民众。而民众团体又传承于“官本位”的理念，官如父母，无权不守，领导集体是选出来的精英、骨干，“聪明的人”。理所当然决策权在他们手里，“民主”后要“集中”嘛。于是又对领导集体赋权。这样就形成了一个基本的二元双向赋权架构。这可以说是中国的专利。 这种双向赋权的直接影响有三： 第一，权责混乱：似乎集体中每个人都是决策者。理论上而言，权责统一，因此责任均摊，相互推委，结果是没人负责。 第二，权力机构被架空，陷于瘫痪。在许多事务的决策权上互相推委，结果只能落在执行机构或信息传递媒介机构上。团队的利益方向因之丧失。 第三，低效率的决策：一方面很难形成明确的决策：另一方面，形成的往往是不清晰、摸棱两可的、不负责任的决策。整个关处于低效率化。 我们赞同“民主集中制”，但对如此“民主集中制”运作方式及附属产品“二元双向赋权架构”表示质疑。起码对其是否能支持管理的正常、健康运作表示怀疑。 进一步讲，还可引出“权不立”“令不行”。一种不合理、不科学的决策在传递过程中。遇到一个明晰、正确判断力的机构部门。对他们而言，一方面，基于规则，他们是执行机构，没有任何权力拒不执行。另一方面基于团的发展考虑，他们不应该执行。在第二种考虑下，可能首选是向决策层提出质疑，在得不到效果情况下，对于一个是集体责任感又具果敢意识的部门人员而言，他们只能选择，调整执行。 暂不考虑执行结果，我们针对这种看似“合理”“科学”的方法进行可发现：“权不立”“令不行”的结果出现了。规则被破坏。链式效应结果是：许多正确合理的决策，在执行过程中可被其他部门任意修改。这就回到了“潜规则”产生时期。结局自然不言喻。管理机构开始混乱，管理过程得不到控制。 三、人力资源的整合 人类了资源的整合归结起来是“人”与“事”的整合，一套健康合理的人事机构及人力资源评估机构正有待建立，这应该是中国管理变革中不容回避的问题。 1、现状：杂乱无章，人事不分，缺乏透明机制。具体表现为： 我们不知道评估的目的是什么； 我们不清楚评估的具体指标有哪些； 我们没有一个清晰的“人”与“事”的评估架构； 我们没有一套科学合理的评估机制我们不明白人类资源部到底应该在哪一级设置； `````` 举个例子来说： 假如一个部门内对其人员进行年终考评：通常情况下，我们的情况:是我们不知道人力资源部将会队伍们如何考评：有哪些指标；又如何去获取这些指标；是民主调查吗；是平时工作业绩吗。因此我们没有一个确定的、有效的、透明的机制，更糟的是：我们没有去区分这份评估的目的。我们没有认识到，年度性的人事业绩评估与人事调配中的评估是很有区别的。在我们调查过的娃哈哈集团，各种地方政府机构，小型企事业单位，学校机关部门。我们发现这类问题比比皆是。 2、前景：“向一千个方向发展的扩展的生活目的是失望和疯狂之险”这就是梅·萨顿是一句至理名言。我们认为在人力资源评估中也应如此：有一千条详细的评估指标注定会是一个失败的评估策略。 如何确立有效的评估指标的与方式是科学评估的关键，全面的、潜在与表露出的能力 “人”和“事”必须整合：评估的对象是“人”，评估的依据是“事”。(工作领域表现出的能力)员工在业务工作中表现出来的能力与职业精神是显性的，也是我们用业务指标可以评估的，具体方式可由“业务成绩”“其他员工评价”“自我评估”“差级人员评估”“人事部外排人员评比”来得到这些指标。 另外一些隐性的能力指标就是非以上的常规评估方式所能取得的了。它所依靠的是一些突破性的评估措施如生活琐碎，自我(或他人)强力推荐，私访调查等不拘一格的评估方式。 对人力资源的充分评估应是以上两种模式的科学组合。而传统意义上的评估的将业务评估与人力资源评估混淆的。它不能理解“做好了工作的员工不一定是好员工”其人力资源评估是单一的。同时，又是很容易滑向另一极端：人情“官”套。许多明智的管理层人事清楚、单一依靠业务对员工进行评估的不足，但又不能对之单方面调整，结果只能额外选拔。 额外选拔一定程度上改善了单一的评估机制。然而，其另一结果却是评估机制的混乱。这种额外选拔是极易导致人事权的滥用。刺激了“人情”开路的渐趋腐败的选拔方式。 归根结底而言，中国人事评估需要走的是一条标准化、目标化、扁平化、透明化的道路。具体而言： 1、标准化指标，标准化评估模式与方式； 2、乱目标管理导向的突破性评估与人事架构。简单说用人唯才是用，不拘一格选拔人才； 3、对员工公开评比指标、形式及人事架构； 4、建立一套扁平化的，有利于信息快捷准确传递的人事结构。 总的而言，中国的管理变革势在必行。管理制度，管理机构，尤其是人事架构，这个症结都必须有较大变革来适应新时代环境。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (11/13/2004)