对话：ERP实施失败 谁之过?

作者：ChinaByte

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 一方面，人们把国内ERP市场比作一个如火如荼战场，并说此领域的竞争日趋白热化;另一方面，人们又把她说成是“日渐成熟”，并成了最抢手的“香饽饽”。不能否认，这一市场随着ERP厂商们争先恐后地“显山露水”、企业管理者们逐渐“觉醒”而正在日益变大，但是，ERP领域中官司和争执的增多，却给火热的ERP泼了冷水，加之从世界范围上看ERP实施成功率本身就低，所以，“ERP在中国普遍不成功”的又一论调，正挥之不去地伴随着在中国还很“年轻”的ERP的成长。 ERP产品和服务的提供商，ERP的用户，究竟谁更刁钻?ERP实施成功的标准是什么?8月16日，在北京国际饭店， e-talking经济论坛请来四位嘉宾：金蝶国际软件集团有限公司副总裁吴强、甲骨文(ORACLE)中国公司董事总经理胡伯林、毕马威管理咨询大中国区总裁黄辉、国家经贸委经济信息中心主任刘力共同展开了讨论。 吴强：客户需要足够耐心，ERP产品质量位在其次 (吴强：金蝶国际软件集团有限公司副总裁) 吴强表示， 实施ERP成功与否的衡量标准跟客户的投入产出比是明确相关的。无可否认，企业在信息化进程中，是一个投资过程，而作为投资，企业就一定有自己的预期值。在企业看来，一方面渴望预期值越大越好，另一方面也保留着自己的底线。当企业实施ERP后的产出，和其实际的投入(资金、人力和时间)低于自己的底线时，企业无疑会认为自身的ERP实施是失败的。 但是，在分析原因时，吴强认为，客户对实施ERP后的期望值过高，是造成客户和商家的对立的一个普遍原因;同时，某些商家(包括一些中介商)为了急功近利、迅速拉单，对客户盲目甚至欺骗性地承诺太多，也是为双方走向对立而推波助澜。 吴强不无忧虑地表示，企业客户如何恰当、准确地评估实施ERP之后的预期值，商家是否清楚自身产品带给客户的效用，这本身就是一个很大的成功。 吴强用现身说法告诫说，我们对客户的ERP实施之前，每每开始做培训、教育的时候，就要强调一把手工程，目的是要大家重视，惟恐我们的客户因为急功近利而表现出不耐烦来。而客户的不耐烦，往往造成一些项目在时间上的拖长，也带来在经济上的投入加大，进而加大了ERP的实施成本。 面对“国内ERP厂商的产品质量，也是引起合作失败率高的重要原因”这一说法，吴强认为，国内厂商的产品和实施服务，是完全能满足国内企业客户的要求的。一方面，ERP原产西方，它代表了先进的管理方法，也是先进生产力的表现，国内ERP厂商在理论上，学的也是西方标准的ERP的理论;另一方面，同国外厂商的发展历程相似，国内厂商是随着我国市场的成熟而逐渐走向成熟，我们只能根据国内管理的现状来决定自身的产品和服务。 所以他认为，产品的好坏只是相对的，而且产品只是为企业实施ERP提供了基础和框架，中间对中国企业管理的了解、对客户的现阶段和未来可能需求的准确定位，正是国内企业的优势。 吴强坦然说，其实，推进ERP的社会化、大众化，让更多的客户接受ERP概念，才是国内ERP厂商的最根本的任务。而吸收大量国际先进的管理经验，加上在国内客户中的管理实践，这样才是国内ERP厂商的出路。 胡柏林：操作问题仍然首当其冲 (胡伯林：甲骨文(ORACLE)中国公司董事总经理) 胡柏林认为，中国ERP之所以有很多失败，主要原因是操作问题。 对ERP厂商和实施方来讲，首先要清楚客户的需求，只有摸清了客户的尺寸斤两，才能清楚自己的产品能带给客户什么效用，才能预计客户的支出数量。但是，我们面对的每个客户都不一样，一方面我们要尽力去了解有着复杂关系的客户，另一方面，ERP厂商和咨询公司也要首先得到一致的探讨，并共同和客户度过磨合过程。其中，磨合过程是最重要的，中间不能有半分掺假。但是，在实际的案例中，失败常常和这个磨合过程有着丝屡联系。 对客户来讲，自身也要意识到，在ERP实施前，要有很多前期投入，比如培训和管理理念的输入;在实施中，也可能会触动公司组织结构的变革，部分权利的再分配。所以ERP不是车子，买了就可开走。 胡柏林反过来又说，客户对上马ERP最后不能满意，也有很大一部分原因是预算超支的问题。他认为，这是因为双方的计划没有做好，或者也是因为各方没有磨合好，这些都也是操作问题。 在胡柏林看来，比较国外，ERP在中国国内实施，有着自己的优势。他举例说，民主集中是中国的一个特色，"民主集中"也是国内客户在实施中的优势。在国外，因为企业内很"民主"，管理就显得很乱，到最后企业决策也很难，以至没人敲板。而在国内，只要领导思路明畅、态度坚决，推行ERP反而更容易。但是这反过来却又说明了ERP在中国推行的难处。 胡柏林最后表示，Oracle不回避竞争。他认为，在中国市场上，各种竞争肯定都是好事，竞争的最终受益者是客户。 黄辉：客户对ERP要增强了解，多数失败中实施方也有责任 (黄 辉：毕马威管理咨询公司大中国区总裁) 黄辉首先表示，作为咨询和实施服务的提供方，我们的目的就是根据客户的需要，为客户选择最佳管理模式，进而帮助客户选择和实施ERP，并且在整个实施过程中，帮助客户管理好这个过程。所以我们在ERP的实施过程中，就是努力处在中立方，团结客户和厂商尽力完成自己的工作。 黄辉随后回顾说，ERP20年前在欧美国家出现，80年代后期自己开始在欧洲做ERP咨询，而欧美国家在实施ERP时，也时常遇到官司，所以国内发生ERP的失败案例增多也是个正常现象。他还认为，由于国内市场刚刚起步，市场的发展要有个学习的过程。首先客户要学习：客户要了解什么是ERP，要了解ERP能够做什么，怎样和ERP的提供商和咨询商合作;同时ERP厂商和咨询公司也需要学习，因为欧美企业走过的20年道路，中国厂商不可能从今天到明天就达到这个地步。 在分析国内ERP失败案例时，黄辉直截了当地说，其主要原因是客户对ERP的了解不足。他认为，现在不论是国有企业还是民营企业，都处在选择新的管理模式的时代。也没人否认ERP是一种新的管理模式，但是公司上下如果没有达到共识、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去，就势必会带来失败，因为ERP不是一个“交钥匙”工程，客户必须自己参与实施的全过程。同时，即便是ERP实施成功了，过高的期待也会带给自己某种失望。 黄辉也反省说，在失败案例的集合里面，也有很多涉及到咨询公司。因为咨询公司在中国也刚起步，他们要按照中国的实情，向一个本地化的企业和团体引进国际先进的管理模式，来为中国服务，这不论是对国内还是国外的咨询公司来说，都需要一个学习过程。 黄辉始终承认，咨询公司有做好ERP实施的配合工作的责任。他认为，其实不论软件厂商还是咨询公司，只要是国外厂商，就一定面临着本地化的问题，而且不能简单地把本地化理解成汉化。 在谈到咨询公司如何发展时，黄辉给出了现身说法。他说，中国市场是毕马威全球战略之一，而单单是到中国市场提供一些服务赚一些钱，这不是我们的理念，我们是要长期服务于这个市场。所以我们要扎扎实实地跟中国企业进行各方面的合作，另外我们也要加大对这一市场的投入。 刘力：经贸委没有直接“关照”，ERP成熟要靠市场 (刘 力：国家经贸委经济信息中心主任) 谈到ERP目前的这一处境，刘力首先提出为什么现在的ERP成了非常热的话题。 刘力表示，如果说企业信息化是一个应用信息技术实施管理的过程，那么ERP就是企业信息化向纵深、向求实发展的一个必然的结果。在1998年之后三年的网络泡沫期间，那时不少人认为，网络经济似乎可以解决所有的问题，而我们的企业只要实施了电子商务似乎就可以赶超世界列强;网络泡沫破灭之后，越来越多的企业开始认识到，企业信息化的核心是内部管理的信息化，于是内部信息化的基础建设就越来越被人们重视。人们一向很重视"财务管理"这一企业管理的核心，而财务管理的核心是现金流的管理。由于ERP是对人、财、物，产、供、销的管理，所以它成了许多企业在财务管理建成之后的首选目标，这就是ERP成为热门话题的一个主要原因。 在真正分析ERP在中国产生比较稠密的失败案例的原因时，刘力的看法可谓一针见血。刘力提出，不论是即将上马ERP的企业，还是ERP的提供商和实施方，都要正视ERP。 他说，从MRP到现在的ERP，现在已经迈向了第50个年头。ERP，它代表着一种被发达国家的现代企业所证明了的全新的科学，而不仅仅是一个工具。另外，企业信息化作为一个革命，要努力应用现代技术、学习现代科学成功的管理理念和方法，所以企业也要学习和理解ERP，因为它是一种科学。然而，正是因为这样一个要求，我们的企业扪心自问，现在很多企业还处在一个传统经济向市场经济转轨的过程中，而处在传统计划管理体制的观念下的企业，却是更多。所以我们不能不承认，企业本身对ERP的理解方面，还有很大差距。---对我们企业来讲，还是应该看到信息化是一个必然的趋势，我们应该把企业信息化作为一个关键的攻坚，或者是生死决战的标志。 但是我们也承认，这企业信息化是个渐进的发展过程，是由低到高的过程。如果我们拿已经成功的、发达国家企业的经验来套我们企业的话，那也是不量力而行。但是，尽管我们追求飞跃或者跨越式发展的宏伟抱负，我们还是要坚持"小步快走"：我们必须经历那些必然的发展过程，可以快但不能飞跃，跨不好，摔下来，比不跨更惨。如何定位自己，这也是ERP厂商需要注意的。---对ERP产品和服务提供商来讲，不同的企业客户，它的个性化也非常强，所以ERP厂商或者实施方应该看到市场的艰难，不是轻浮地炫耀自己的产品如何，而是要做出优秀案例，使自己的形象能在市场上真正确立起来。 刘力告诉记者，作为国家的宏观管理部门，经贸委没有直接推进过国内ERP行业的发展，但是强调过企业财务管理信息化和企业管理信息化。他表示，无论是国际大的ERP企业，还是国内的ERP企业，成功与否的最终标准是市场检验。(end)

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