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对话:ERP实施失败 谁之过?
作者:ChinaByte
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企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM...
一方面,人们把国内ERP市场比作一个如火如荼战场,并说此领域的竞争日趋白热化;另一方面,人们又把她说成是“日渐成熟”,并成了最抢手的“香饽饽”。不能否认,这一市场随着ERP厂商们争先恐后地“显山露水”、企业管理者们逐渐“觉醒”而正在日益变大,但是,ERP领域中官司和争执的增多,却给火热的ERP泼了冷水,加之从世界范围上看ERP实施成功率本身就低,所以,“ERP在中国普遍不成功”的又一论调,正挥之不去地伴随着在中国还很“年轻”的ERP的成长。

ERP产品和服务的提供商,ERP的用户,究竟谁更刁钻?ERP实施成功的标准是什么?8月16日,在北京国际饭店, e-talking经济论坛请来四位嘉宾:金蝶国际软件集团有限公司副总裁吴强、甲骨文(ORACLE)中国公司董事总经理胡伯林、毕马威管理咨询大中国区总裁黄辉、国家经贸委经济信息中心主任刘力共同展开了讨论。

吴强:客户需要足够耐心,ERP产品质量位在其次

(吴强:金蝶国际软件集团有限公司副总裁)

吴强表示, 实施ERP成功与否的衡量标准跟客户的投入产出比是明确相关的。无可否认,企业在信息化进程中,是一个投资过程,而作为投资,企业就一定有自己的预期值。在企业看来,一方面渴望预期值越大越好,另一方面也保留着自己的底线。当企业实施ERP后的产出,和其实际的投入(资金、人力和时间)低于自己的底线时,企业无疑会认为自身的ERP实施是失败的。

但是,在分析原因时,吴强认为,客户对实施ERP后的期望值过高,是造成客户和商家的对立的一个普遍原因;同时,某些商家(包括一些中介商)为了急功近利、迅速拉单,对客户盲目甚至欺骗性地承诺太多,也是为双方走向对立而推波助澜。

吴强不无忧虑地表示,企业客户如何恰当、准确地评估实施ERP之后的预期值,商家是否清楚自身产品带给客户的效用,这本身就是一个很大的成功。

吴强用现身说法告诫说,我们对客户的ERP实施之前,每每开始做培训、教育的时候,就要强调一把手工程,目的是要大家重视,惟恐我们的客户因为急功近利而表现出不耐烦来。而客户的不耐烦,往往造成一些项目在时间上的拖长,也带来在经济上的投入加大,进而加大了ERP的实施成本。

面对“国内ERP厂商的产品质量,也是引起合作失败率高的重要原因”这一说法,吴强认为,国内厂商的产品和实施服务,是完全能满足国内企业客户的要求的。一方面,ERP原产西方,它代表了先进的管理方法,也是先进生产力的表现,国内ERP厂商在理论上,学的也是西方标准的ERP的理论;另一方面,同国外厂商的发展历程相似,国内厂商是随着我国市场的成熟而逐渐走向成熟,我们只能根据国内管理的现状来决定自身的产品和服务。

所以他认为,产品的好坏只是相对的,而且产品只是为企业实施ERP提供了基础和框架,中间对中国企业管理的了解、对客户的现阶段和未来可能需求的准确定位,正是国内企业的优势。

吴强坦然说,其实,推进ERP的社会化、大众化,让更多的客户接受ERP概念,才是国内ERP厂商的最根本的任务。而吸收大量国际先进的管理经验,加上在国内客户中的管理实践,这样才是国内ERP厂商的出路。

胡柏林:操作问题仍然首当其冲

(胡伯林:甲骨文(ORACLE)中国公司董事总经理)

胡柏林认为,中国ERP之所以有很多失败,主要原因是操作问题。

对ERP厂商和实施方来讲,首先要清楚客户的需求,只有摸清了客户的尺寸斤两,才能清楚自己的产品能带给客户什么效用,才能预计客户的支出数量。但是,我们面对的每个客户都不一样,一方面我们要尽力去了解有着复杂关系的客户,另一方面,ERP厂商和咨询公司也要首先得到一致的探讨,并共同和客户度过磨合过程。其中,磨合过程是最重要的,中间不能有半分掺假。但是,在实际的案例中,失败常常和这个磨合过程有着丝屡联系。

对客户来讲,自身也要意识到,在ERP实施前,要有很多前期投入,比如培训和管理理念的输入;在实施中,也可能会触动公司组织结构的变革,部分权利的再分配。所以ERP不是车子,买了就可开走。

胡柏林反过来又说,客户对上马ERP最后不能满意,也有很大一部分原因是预算超支的问题。他认为,这是因为双方的计划没有做好,或者也是因为各方没有磨合好,这些都也是操作问题。

在胡柏林看来,比较国外,ERP在中国国内实施,有着自己的优势。他举例说,民主集中是中国的一个特色,"民主集中"也是国内客户在实施中的优势。在国外,因为企业内很"民主",管理就显得很乱,到最后企业决策也很难,以至没人敲板。而在国内,只要领导思路明畅、态度坚决,推行ERP反而更容易。但是这反过来却又说明了ERP在中国推行的难处。

胡柏林最后表示,Oracle不回避竞争。他认为,在中国市场上,各种竞争肯定都是好事,竞争的最终受益者是客户。

黄辉:客户对ERP要增强了解,多数失败中实施方也有责任

(黄 辉:毕马威管理咨询公司大中国区总裁)

黄辉首先表示,作为咨询和实施服务的提供方,我们的目的就是根据客户的需要,为客户选择最佳管理模式,进而帮助客户选择和实施ERP,并且在整个实施过程中,帮助客户管理好这个过程。所以我们在ERP的实施过程中,就是努力处在中立方,团结客户和厂商尽力完成自己的工作。

黄辉随后回顾说,ERP20年前在欧美国家出现,80年代后期自己开始在欧洲做ERP咨询,而欧美国家在实施ERP时,也时常遇到官司,所以国内发生ERP的失败案例增多也是个正常现象。他还认为,由于国内市场刚刚起步,市场的发展要有个学习的过程。首先客户要学习:客户要了解什么是ERP,要了解ERP能够做什么,怎样和ERP的提供商和咨询商合作;同时ERP厂商和咨询公司也需要学习,因为欧美企业走过的20年道路,中国厂商不可能从今天到明天就达到这个地步。

在分析国内ERP失败案例时,黄辉直截了当地说,其主要原因是客户对ERP的了解不足。他认为,现在不论是国有企业还是民营企业,都处在选择新的管理模式的时代。也没人否认ERP是一种新的管理模式,但是公司上下如果没有达到共识、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去,就势必会带来失败,因为ERP不是一个“交钥匙”工程,客户必须自己参与实施的全过程。同时,即便是ERP实施成功了,过高的期待也会带给自己某种失望。

黄辉也反省说,在失败案例的集合里面,也有很多涉及到咨询公司。因为咨询公司在中国也刚起步,他们要按照中国的实情,向一个本地化的企业和团体引进国际先进的管理模式,来为中国服务,这不论是对国内还是国外的咨询公司来说,都需要一个学习过程。

黄辉始终承认,咨询公司有做好ERP实施的配合工作的责任。他认为,其实不论软件厂商还是咨询公司,只要是国外厂商,就一定面临着本地化的问题,而且不能简单地把本地化理解成汉化。

在谈到咨询公司如何发展时,黄辉给出了现身说法。他说,中国市场是毕马威全球战略之一,而单单是到中国市场提供一些服务赚一些钱,这不是我们的理念,我们是要长期服务于这个市场。所以我们要扎扎实实地跟中国企业进行各方面的合作,另外我们也要加大对这一市场的投入。

刘力:经贸委没有直接“关照”,ERP成熟要靠市场

(刘 力:国家经贸委经济信息中心主任)

谈到ERP目前的这一处境,刘力首先提出为什么现在的ERP成了非常热的话题。

刘力表示,如果说企业信息化是一个应用信息技术实施管理的过程,那么ERP就是企业信息化向纵深、向求实发展的一个必然的结果。在1998年之后三年的网络泡沫期间,那时不少人认为,网络经济似乎可以解决所有的问题,而我们的企业只要实施了电子商务似乎就可以赶超世界列强;网络泡沫破灭之后,越来越多的企业开始认识到,企业信息化的核心是内部管理的信息化,于是内部信息化的基础建设就越来越被人们重视。人们一向很重视"财务管理"这一企业管理的核心,而财务管理的核心是现金流的管理。由于ERP是对人、财、物,产、供、销的管理,所以它成了许多企业在财务管理建成之后的首选目标,这就是ERP成为热门话题的一个主要原因。

在真正分析ERP在中国产生比较稠密的失败案例的原因时,刘力的看法可谓一针见血。刘力提出,不论是即将上马ERP的企业,还是ERP的提供商和实施方,都要正视ERP。

他说,从MRP到现在的ERP,现在已经迈向了第50个年头。ERP,它代表着一种被发达国家的现代企业所证明了的全新的科学,而不仅仅是一个工具。另外,企业信息化作为一个革命,要努力应用现代技术、学习现代科学成功的管理理念和方法,所以企业也要学习和理解ERP,因为它是一种科学。然而,正是因为这样一个要求,我们的企业扪心自问,现在很多企业还处在一个传统经济向市场经济转轨的过程中,而处在传统计划管理体制的观念下的企业,却是更多。所以我们不能不承认,企业本身对ERP的理解方面,还有很大差距。---对我们企业来讲,还是应该看到信息化是一个必然的趋势,我们应该把企业信息化作为一个关键的攻坚,或者是生死决战的标志。

但是我们也承认,这企业信息化是个渐进的发展过程,是由低到高的过程。如果我们拿已经成功的、发达国家企业的经验来套我们企业的话,那也是不量力而行。但是,尽管我们追求飞跃或者跨越式发展的宏伟抱负,我们还是要坚持"小步快走":我们必须经历那些必然的发展过程,可以快但不能飞跃,跨不好,摔下来,比不跨更惨。如何定位自己,这也是ERP厂商需要注意的。---对ERP产品和服务提供商来讲,不同的企业客户,它的个性化也非常强,所以ERP厂商或者实施方应该看到市场的艰难,不是轻浮地炫耀自己的产品如何,而是要做出优秀案例,使自己的形象能在市场上真正确立起来。

刘力告诉记者,作为国家的宏观管理部门,经贸委没有直接推进过国内ERP行业的发展,但是强调过企业财务管理信息化和企业管理信息化。他表示,无论是国际大的ERP企业,还是国内的ERP企业,成功与否的最终标准是市场检验。(end)
文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者,请点击此处) (9/4/2007)
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