大型ERP系统项目成功实施的关键因素

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 自上世纪九十年代中期，许多中国企业就开始引入世界级的高端大型ERP系统。十多年过去了，如何才能成功实施大型ERP系统，已经有了非常多的公认观点。诸如"ERP是一把手工程"，"ERP不仅仅是技术，还包含深刻的管理思想"等等。 然而，学习到这些公认观点企业，并没有因此减少对成功实施ERP系统的忧虑。看似学习到了ERP实施要领的企业，仍然非常渴望从更深的层次来理解ERP的实施要领。 1、 ERP对企业的价值所在 ERP的价值有四个层次：第一个是直接改善具体业务点；第二个是降低运作成本；第三个是提高管理效率和水平；第四个是协助构造企业的文化。 第一个层次最容易被接受，主要具体的业务功能点怎么实现。然而这对企业的整体提升帮助并不显著。 第二个层尽管很有吸引力，但降低的成本包括资金很容易被消耗，因而它实质上也不能够给企业带来持续的动力和管理的提升。 第三个层次中，大型ERP能通过系统的集成效益，使得单位、部门之间的扯皮大量减少，跨业务跨部门的流程清晰，管理有序而规范。 第四个层次，大型ERP系统往往涉及众多复杂的法人单位、职能部门和员工的整体协调问题。因而成功实施大型ERP系统项目，往往意味着能够在庞大的组织内建立生动而和谐的工作秩序，进而更加锻造了能够根本上保障和影响企业各方面运作的文化。 随着企业规模的扩张，组织机构和业务流程日益复杂，非常容易使企业臃肿，变得效率低下，管理粗糙。如何保证在规模不断扩大的同时，反而能够走向"越大越快，越大越管，越大越细"，是企业在市场竞争中获胜关键。我们再综合以上几个层面，ERP系统的根本价值就呼之欲出了。 ERP的根本价值，是既要实现一、二层价值，使企业能够越管越细；同时，又能够实现三、四层价值，使企业能够"越大越快，越大越管，越大越细"。使企业规模化和管理之间的矛盾变得和谐，使企业方方面面呈现符合大规模运作的管理要求。 现实中的企业，不是紧紧盯着一、二层的细节，认识不到三、四层的重要性，就是只注意三、四层的表面文章，而不是深入到一、二层的细节中去，都造成ERP系统不能为企业的发展提供支持，甚至无法实施成功。只有认识并做到这一点，企业才能实现真正的整体管理水平的提升，并成功实施ERP系统项目。 2、 ERP的定位问题 通常，企业不接受仅仅带来企业原有的数据和流程的复制，而是非常需要一种管理的整体提升。这也是老生常谈。 准备启用大型ERP系统项目的企业，往往都已在行业中名列前茅，然而他们却在进一步发展和扩展规模时，遭遇到整体管理水平的瓶颈，难以找到突破口。而长时间停滞不能突破，企业就会疲惫不堪，甚至有倒退之忧。 这些行业老大的企业，往往在资本、运作上，可以说和多数企业规范已经很接轨了，那么下一步需要这些从行业中走出去，将企业水平融入到整个企业界的管理中去。从行业立足到整个企业界立足，从行业老大到整个企业界老大，这是个巨大的转型。 企业以往生存所熟练拥有的行业经验，在以往的发展中是绝对的优势，然而在今天向更高管理水平迈进时，却成为必然的劣势。这种转变要求企业突破行业经验的束缚，割舍自己昨日拥有的优势，行业优势因而可能转化为突破的最大劣势。 很多处于行业老大地位的企业选型时，甚至把行业经验作为最高标准选拔供应商，从这点上看，不能说完全错，至少对自身发展的前景定位的认识，是不够根本和不到位的。 正确的定位，是对ERP价值的进一步解读，直接影响ERP的成功实施。只有真正认识自己的优势也是进一步发展的劣势时，才可能真正接受和理解ERP，保障项目的成功。 3、 高层领导的承诺 这句可以是说被各种媒体和企业传得最广的一句话了。 很多领导认为承诺就是自己支持ERP的一念而已。就是自己在ERP的支票的签字，在大会上点头同意实施ERP。再好一点的，就是在重大方案上及时拍板。以至多数企业领导都认为，高层领导的承诺，这点非常容易做到。 许多企业都出现这样的故事。企业领导表示高度重视ERP，并成立了ERP推进专职组，但随后企业领导又说，基于业务比较忙，骨干不能全脱产的考虑，决定项目组半专职。早上正常开展业务，下午和晚上进入专职组，还有如何考核等等。 听到企业这样的决定，许多顾问公司也是多说两句就先默许了。其实，这也是高层承诺不能到位的一个表现。如果高层领导真正认识到自己所要达到的提升，真正重视所要做得事情的难度，真正所要做得事情的价值，也许就不会舍不得那么一点人力的投入。不去多学习，不去系统思考，不能认识到企业ERP的真正定位，不能意识到真正冲突的所在，很难相信企业领导能够有正确的认识，能够有力量一丝不苟地开展好项目。 反言之，企业领导能够从整体真正认识ERP的作用，那么企业当然能够有坚定的力量，来恪守自己的承诺，保障项目的成功。 不但要有一念，还要有正确的一念，还要能够一丝不苟做到，这才是真正的高层承诺。正确而有效的承诺，无疑是项目成功的绝对法宝。 4、 项目团队高效合作 高效的团队，首先是一个专职组。包括固定办公地点，定期沟通，定期汇报，这些也是业内常谈。看起来非常简单，然而实质上能够做到，并坚持下去的，相当有限。 初用大型系统，会遇到非常多的困难。理解接受、学习和应用，每一步都充满了挑战。放下自己熟悉的领域，而去接受另外一个还不知所谓的管理思维，而每个人，甚至每个企业，都有自己放不下的固执和执著，因而使得这个过程变的非常艰难。 比如在如何改善业务中，我们常遇到库存短缺。问库存，库存说不关我们的事，我们是按采购进货；问采购，采购说是按工艺订得标准分解做得采购单；问工艺，工艺说是定得标准车间变来变去的；问车间，车间说是我们按销售客户的需求做得现场变更，早报上去了，计划他们总是不收集不反馈。找了一圈，我们发现谁也没有问题。 仅仅一个库存短缺，就找不到原因。那么，企业中扯皮的事情实际非常多。那么，ERP怎么考虑这些问题的呢？他是会系统的解决这些问题，有一个整体的思路和视野，而不会象各个业务部门，拘束在自己部门的角度去考虑问题。行业经验既是优势也是劣势被充分而激烈地体现出来，个人和领导如何抉择，尤其是业务骨干如何抉择，成了是否能脱离行业束缚走向管理的艰难见证。大型系统通常能够整体分析考虑，所以我们要放下架子，认真向顾问们学习，真正掌握大型系统的思想。 系统将来是企业自已在用，顾问只是协助一时。一个专职组通常半年就可以完成工作，各自回归岗位。然而，一个半专职组，很常见的是数年都完不成工作，甚至不了了之。给企业带来巨大损失，带来巨大的挫败感。哪个划算呢？时间是非常有限的，企业必须抓住这段有限的时间，充分地掌握系统，理解方案，而不能知其然而不知其所以然，来奠定未来数年的运作基础 高效的团队，不仅仅是指定一些人做一些人，而是要扎扎实实地按照"专职组"的要求，组织业务骨干，和顾问一起组建真正的专职组，真正地将系统融入到自己的血液中去，将自己的行业特点融入到系统中去，这是成功实施强有力的组织保障。 5、 项目范围合理性管理 传统的理论提到企业发展必须均衡，项目管理也不例外。简单地讲，项目管理是要在成本、质量和范围三者之间寻找平衡。付出的人力财力多了，自然质量可以高些，范围可以大些。然而成本总是有限制的，这就使得项目中，质量和范围必须限制在合理的范围内。 通常我们看到的是合同上商议的合适平衡，和项目管理中的及时变更。而事实上，真正使得项目范围的合理性，对项目造成影响的，常常源自企业和顾问公司本身的背景冲突。 企业是强烈要求必须达到企业要求的精细化管理。这种要求往往令顾问公司和企业员工疲惫不堪，而且没有成绩。通常这样的情况，不能说是哪方面的原因。顾问公司需要更加耐心细致地听取客户的需求描述，争取不断缩小和客户的差距，而不是一味否定企业要求。企业对于ERP的理解，对IT应用状况的理解，往往和顾问有相当的差距，甚至非常不专业，乃至异想天开，但这是合理的。顾问毕竟有着丰富的专业经验，可以一目了然判断出正确的走向。然而，正确的走向，企业是不一定能够承认的。必须和企业进行耐心的沟通，逐步达到一致，这是顾问的基本功。 顾问的素质不在于仅掌握系统的功能，和为企业制定合理正确可行的方案，更重要的素质在于，让企业能够心悦诚服地接受顾问的方案。 项目范围真正合理性的保障，更多的来自实施顾问和企业之间的良好沟通，这一步多数顾问和企业也意识到，但做得更加耐心、细致和专业，却非常难。 6、 项目计划安排 项目计划和实施方法论有直接关系，往往被认为是最简单通用的。 大型系统的原厂商，都有很细致成熟的体系性的实施方法论。这个方法论，是构成项目计划的基础。重要的是，项目组常常拿不变的计划去套用每个不同的项目。而实施方法论实际上是一种理论，他能够指出实施得以保障的基本框架和要素，但并不保证每一步骤都是必须的，也不保证先后顺序都是绝对的。 过于死板的项目计划，看似周全，而方向不明，非常容易陷入实施误区而难以自拔。根据客户状况，灵活调整适应客户的实施方法，是项目组要保持清醒的一个重要问题。 项目计划开展不顺利，一次二次，可能是意外发生。二次三次，就需要考虑是否项目计划侧重点出现了问题。总是不断和客户发生争执，是否制定了不符合项目情况的计划。重新调整项目计划的方法，从最不可能出问题的计划找起，很多时候会发现另外一番天地。 项目准备该怎么做？先调研还是先培训？直接出方案还是开发或实施为主？我们需要在对企业和项目背景进行充分了解得基础上，再下结论。切莫拿着一个项目计划模板生搬硬套，给予项目进展一个符合企业个性的鲜活力，也是成功的重要关键因素。 7、 项目风险 "取天下常以无事，及其有事，不足以取天下。" 成功的企业和顾问公司的最大特点；不是追求风险控制，而是追求零风险。最好的风险控制方法，就是没有任何风险。 成功实施大型ERP系统，很大程度上不在于系统技术本身，不在于企业投入的资金多少，也不在于顾问对于系统掌握的程度，更不在于所出招式的华丽。 成功实施大型ERP系统，最关键的是我们是否理解了ERP系统和企业结合的深层次关键要素，从最普通的招式中最终发现并落实ERP更深层的内涵。(end)

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