正确的实施方法保驾PLM

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欢迎访问e展厅 展厅 3 PDM/PLM/CAPP展厅 图文档管理系统, CAPP... PLM的核心是PDM系统。PDM必须采用与传统资料管理不一样的全新的理念，同时又要兼顾市场需求、概念设计、详细设计、工艺设计 、质量仿真、产品定型、批量生产、销售服务、报废处理等全生命周期各阶段对产品数据管理的要求。因此PDM软件系统开发必须建立在先进的管理模式基础上；PDM系统的应用必须改变原来不适应先进管理理念的管理制度和行为规范。 目前PDM项目失败主要表现在以下两方面：一是在PDM软件系统的开发和实施过程中，过分强调企业原有管理的习惯，在PDM系统使用1～2年后生产力稍有提高便遇到新的无法克服的矛盾，结果只好推倒重来。 二是使用PDM系统对设计人员固有的使用习惯冲击很大，使得设计人员不愿接受新的管理模式。这最终造成两种结果：一种是用户拒绝接受，导致项目流产；另一种是在PDM系统中做大量二次开发以便适应最终用户原来的工作习惯，导致系统丧失原有的先进性，甚至影响系统的运行可靠性，结果也是失败。 根据上述PDM项目失败的具体表现，笔者认为，PLM项目成功的必要条件是： a．PDM/PLM系统管理模式的先进性； b．项目实施的科学性和贯彻执行力度。 PDM系统经历静态文档管理、动态文档管理和产品数据管理三个历史阶段。从简单的文档管理，发展到以产品对象为核心的、涉及生命周期中全部与产品相关数据的管理系统。因此PDM/PLM系统管理模式的先进性是一个专门的研究课题。本文重点讨论第二个必要条件，即如何提高实施的科学性和贯彻执行力度。 实施失败原因分析 管理系统与工具软件实施的根本区别在于，前者是规范集体的行为，后者仅涉及个体的能力。管理系统实施失败通常表现在以下几个方面： 1．目标不明确：新的集体行为规范是一个渐进的变革过程，既不能操之过急，又不能放任自流； 2．计划不合理：管理体系的改变不是少数部门的事情，企业高层如果没有清晰的战略目标，返工就不可避免； 3．试点不恰当：不同企业在不同阶段的主要矛盾不同，老矛盾解决后新矛盾又出现，试点单位必须针对当前的主要矛盾； 4．资源不充分：项目实施的主体是试点单位和IT部门。实施过程中，试点单位不能提供足够的资源进行产品数据建模、业务流程优化和产品数据导入，则新建的管理系统很难满足用户的要求。实施结束后，IT部门没有专业能力强的技术人员接管，独立承担系统的日常维护，该系统无法适应后期使用中的变化，结果导致系统寿终正寝； 5．控制力不足：实施和推广的过程中，缺乏强有力的控制和执行力度，项目就会流于形式、走过场。 6．标志不可测：管理系统成功的标志有定性和定量两种。如果没有可以衡量的标准，则无法鉴定项目是否成功。 科学的实施方法 为了避免上述六种可能的失败，必须在实施组织、项目计划、质量控制等三方面提出科学的方法论： 1．实施团队组织 项目监控委员会：负责项目的方向、原则、里程碑、重大争议的裁决和项目验收。 高级顾问/质量监督：负责项目的监督，控制变更行为的规范和有效性，执行质量保证，确认项目查核点。 项目经理组：负责项目执行计划，调配项目人力资源，确定详细工作内容，进度考核，解决技术问题，定期向监控委员会报告。 应用部门代表组：由项目所涉及的各部门经理、最终用户和相关支持人员的代表组成的工作组。他们负责向项目实施工作组提供流程和功能的需求，审查并评价解决方案是否满足需求，在项目实施组的指导下完成系统测试和历史数据移植任务。 实施工作组：实施工作组是项目的常任工作机构，主要有服务方的实施顾问和用户方的相关角色组成，在整个实施周期中负责项目实施、系统分析、方案设计和开发、系统测试、数据移植和人员培训等任务。 系统管理小组：负责系统安装，环境设定，权限规划，系统运作规范建立，系统维护管理，数据库维护管理等。 2．项目计划 PDM/PLM项目通常分成以下四个阶段： 项目启动：双方实施队伍到位，确认项目的目标和范围，确定双方办公的条件和模式，批准最初的项目计划和确认完成的准则。 规划设计：分析当前业务流程，定义未来业务流程模型；系统安装和培训实施人员；完成总体方案评审。 系统建设：根据总体方案进行设置和二次开发，导入部份数据进行调试和评测，编写培训手册。 项目移交： 订导入数据的策略，企业培训最终用户，系统试运行后验收移交。 3．质量控制 在每个阶段规定详细的实施文档，及时掌握实施的质量、出现的问题、解决的途径、遗留的问题等。实施人员通常需要用以下质量文档对实施全过程进行控制：项目建议书、项目实施计划、总体设计方案、详细设计报告、日常工作记录、每周项目状态报告、项目审计清单、项目验收计划、系统使用手册及项目验收报告等。 上述质量控制文档分别在实施不同阶段中产生和不断完善，直至项目验收完成。 成功实施PLM的准备工作 选择一个适合企业需要的先进的PDM/PLM系统，按照科学的方法论进行实施，基本上保证了PDM/PLM项目的成功。为了加速项目的实施，建议用户在预先了解PDM/PLM技术基本知识以外，做好以下实施前的准备工作。 1．组织准备 企业PDM/PLM系统实施小组必须由一把手挂帅，强制推行；产品研发主管领导主持项目阶段评审；项目试点部门设立专人担任用户方的项目经理，控制服务方的实施进度和质量，调度企业内部的资源，配合完成相应的实施工作；信息主管部门指派1～2名专职系统管理员，全程参与系统的实施、培训、安装、开发及调试工作，项目验收后负责系统的日常维护和客户化工作；标准化和质量控制部门配备专人参与实施全过程，积极调整原来手工管理的制度；工艺和生产制造部门在实施前期作为配角，尽可能了解实施的内容，在实施后期便转为主角；销售和服务部门应该了解项目的目标和实施结果，及时准备采用先进的手段，提高工作效率。 2．文档管理 资料室清理全部与产品有关的文件，如可行性论证报告、总体设计方案、三维设计模型、二维工程图纸、测试大纲与报告、加工工艺以及更改单等。清理内容包括：文档封面、审批规范、拟制条件、文档类型、保密要求等。 3．产品结构 整理全部产品的系列，细分每个系列下的派生产品结构（物料清单）。统计结构件、电子元件和软件模块的数量，分析各类零部件在整个产品的比例。收集各种各样的物料清单，如设计、外协、采购、生产、维修、包装、发货、备件等形式的BOM。 4．研发流程 根据ISO的标准和实际工作情况，梳理产品研发流程，详细说明流程每个节点的名称、责任人、执行任务的条件、完成任务的文档和对应的研发状态。在实施后期还需要梳理工艺、采购、生产、维修和变更等流程。 5．工具软件 产品开发少不了CAD/ CAE/CAM/ EDA及软件开发与管理等工具软件。工具软件的统一是产品数据共享的必要条件，PDM/PLM项目实施前对全部工具软件的统一作好规划是件非常重要的事情。 6．组织架构 目前绝大多数企业的产品开发团队采用矩阵式组织方式。无论是以职能部门为主导，还是以项目组为主导，都必须明确岗位责任和团队职责。以职能部门为主导的轻量级项目团队组织结构，项目的成败主要由职能部门的领导负责，项目组以协调为主。在项目组为主导的重量级项目团队组织结构中，项目的成败主要由项目组的领导负责，职能部门以专业培训、知识共享和新技术研究为主。PDM/PLM系统同时支持上述组织架构及无缝转换。 上述六方面的准备工作是加快PDM/PLM项目实施的进度，保证项目成功的重要关键。 链接： PLM技术发展历史 CAX （CAD、CAPP、CAE、CAM等系统的统称）给企业带来了全新的设计手段，极大地提高了工程设计人员在产品设计、工艺编制、质量仿真、数控编程和测试分析等领域的工作效率和质量。 同时，大量的电子数据文件又给管理工作带来前所未有的困难。如果将电子文件打印成纸质文档，采用传统的资料管理模式，很快就遇到电子文档和纸质文档不一致的矛盾；如果直接采用数据库技术，用传统的理念管理电子文档，首当其冲的困难就是版本不一致。特别是当产品种类增加了几十倍、甚至上百倍后，传统的管理理念已经无法适应CAX时代产品数据管理的要求。 20世纪90年代初，在西方生产力发达的国家，采用面向对象的技术，构造一种全新的产品数据管理（PDM）模式。在PDM系统中，核心的产品数据模型、人员组织模型和业务流程模型将三者有机地结合在一起，有效地管理产品研发部门的工程设计数据，基本解决了设计部门的产品数据管理问题，从而推动企业生产力达到一个较新的高度。 设计部门的问题得到一定程度的解决后，矛盾的焦点又转移到生产准备和制造部门的产品数据管理。工艺对设计的要求、制造中发现的质量问题、维修服务中追踪产品的原始资料等信息需要与PDM系统进行沟通；市场变化、供应商调整、技术进步等对设计部门的影响需要与PDM系统直接对话；面向大批量定制的生产模式，必然对应几十个、甚至几百个项目同时进行，需要通过PDM提供的信息提高项目管理的实时性和透明度；售前和售后部门面对如此庞大的产品系列，需要PDM提供快速、准确的数据交换。如此诸多的要求催生了一门新的技术，基于PDM基础上的产品全生命周期管理（PLM）系统。(end)

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