50万美元换来CRM噩梦

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 德克萨斯州社区银行为什么要抛弃已用三年，投资了50万美元的CRM系统，转而采用财务软件公司Intuit推出还不到三年的新品？ 有这么一句俗语，简单即是美，简单的东西往往带给人们更多的享受。如果有人不相信这句话的真实性，马克·辛格里顿(MarkSingleton)愿意分享他的故事。 辛格里顿是德克萨斯州社区银行(Citizens National Bank of Texas)的董事长兼首席执行官，他是这家诞生于1868年家族银行的第四代领导人。他希望通过CRM系统拉近银行和社区的关系，特意选择了一家大厂商的CRM系统。不幸的是，他付出了50万美元的代价才明白，简单即是美这句俗语的真谛。 改变136年的传统 辛格里顿是一位注重客户关系的银行家，其家族在1868年创立了社区银行，他是该银行第4代经营者，员工200人。德克萨斯州社区银行拥有16间办公室，它并不参与大都市达拉斯地区大银行之间的竞争，倾向于将业务集中于500人到2.5万人的小镇。这一策略正在坚定实施中：社区银行是得克萨斯州增长最快的银行，2006年的资产总额约4亿美元。 辛格里顿赞成与客户进行大量直接的接触。作为生活在信息时代的新一代领导人，他信奉信息化对业务改造的力量。他想做的一件事便是用一些特别软件来增进其销售代表与他们的客户的联系。他说，CRM系统的目标之一保存客户与银行打交道的所有记录，拥有客户尽可能详尽的资料，让其销售代表具备对各个客户利润潜力有尽可能完备的认知。 这样做的一个好处是销售代表可以在某个客户身上发现销售机会，实现交叉销售，带来更多的利润。社区银行交叉销售的数量相对正常，客户的平均销售产品数量为2至2.5之间。这意味着，该银行的5万名客户的人平均使用银行产品超过两种，比如经常账户与家庭贷款。一般来说，每名客户持有交叉的不同产品和服务的数量越多，银行所获得的利润就越大。辛格里顿说：“在零售银行业务领域，2至2.5个产品的交叉销售比率是一个美好的目标。” 在采用Siebel公司的系统程序前，社区银行采用书面记录的方式对客户联络活动进行记录。辛格里顿说：“每周一，我都会收到书面的销售报告，报告中记录了上周所有的经营活动，还列示了每个客户经理这周的联络安排。从1868年开始，我父亲的父亲是那样做的，到2001年已经136年了，我也是这样做的。但是，我不希望以后还这样做。” 辛格里顿和分支办事处的销售代表认为，建立书面文件的问题在于资料搜寻烦琐费神。他说：“有用资料太多，可惜没有人能够找到所需要的那份资料。” 2001年，社区银行首次安装了Siebel公司(现已为甲骨文公司的一部分)的一个客户关系管理系统(CRM)。辛格里顿对其寄予了深厚的希望，期待它能促进他的社区银行销售额，能帮他实现使银行提高跟踪潜在客户的能力，能促进由16名销售代表组成的银行销售团队的业务联系次数与销售业绩。他说：“我们的销售代表与潜在客户实行着电子互动，我们需要拥有存储其资料的能力。” 杀鸡焉用牛刀 从一开始，社区银行就对软件不能满足客户跟踪与汇报的简单需求颇为头疼。辛格里顿说：“使用这个软件时，为了使用一些简单功能，我们不得不花费时间来关闭一些我们不需要的功能。” 该软件不适合社区银行商业模式的一个例子是，客户投诉处理机制。虽然一些大企业可能想建立一个具备详细的投诉跟踪与解决功能的支撑系统，但是小型银行并不需要这样。进入社区银行的服务投诉，呼叫中心当场处理。对于要求跟踪服务的查询，譬如某位客户询问再订购问题，该呼叫中心的业务代表会发电子邮件给负责办理查核订单业务的工作人员，让其来处理。 另外一个问题便是Siebel的复杂性。社区银行的销售代表认为，使用该系统难以进行搜索。譬如说，为什么向某一客户贷款的可能性，没有在客户资料记录中列示出来，银行代表对此无法理解。负责项目实施的一位工程师说：“Siebel软件并不是没有这些功能，只是必须将销售机会分配给某个客户经理。如果你进入系统时没有处理这些关系，客户记录中就不会出现销售机遇的资料，而不是每客户经理都能轻松地掌握这个观念。”该工程师认为，由于其软件的屏幕呈现方式，社区银行的销售代表不得不在不同的屏幕间来回滚动浏览，以确定客户与该银行的不同关系。 这样一来，并不急于改变他们工作的方式来适应软件需要的该银行顶尖销售代表便认为，该软件的学习曲线过陡，无法学习交流。悲观的人抱怨，社区银行的16个办事处的销售代表从未解决轻松运用该系统的问题。 一位资深分析师说：“该软件的问题在于它囊括了一切。大多数人为树木而放弃了森林，因小失大。实施软件系统时，需要帮助客户弄清楚什么才是他们需要的，并将软件简化到仅仅能够满足他们的所需，避免出现功能过剩浪费。该系统在社区银行的运行确实可能失败了，原因在于那些最希望使用它的销售代表并没有卖账。如果使用者不知道该系统对其的意义所在，看不到其运用价值，那么系统便达不到公司预定的目标。” 成功的客户关系管理需要对销售人员进行某种形式的激励。有时，客户关系管理改善提高的最大收益者是销售总监，而不是销售人员。但是，如果销售人员认识到，没有使用该系统的话，他们将不会因为销售业绩提高而得到好评，他们就会使用该系统。当销售人员所获得的报酬是基于CRM系统所反映的业绩，那么销售人员将不得不应用CRM系统，大部分的CRM系统就更容易获得最终的成功。 实施CRM系统还有另外一个难题，即如何与社区银行的核心业务软件整合。和大多数中小型银行一样，德克萨斯州社区银行运行的是一个叫做Kirchman公司的软件，来处理和跟踪客户的存款、贷款与信托账户。但是，要把Kirchman公司的软件与CRM系统整合起来，实行这两种系统的对话，是一项巨大的挑战。 一个基本的差异在于，这两种软件使用不同的方式建立其客户数据域。Kirchman系统没有让客户姓与名字占据单独领域，而选择在单一域中包括客户全名。相比之下，Siebel公司的CRM系统让客户的姓与名都有各自的数据域。这就是将这两种不同系统中的数据进行结合时所遇到的问题。 50万美元花在何处 辛格里顿说：“我们的销售代表败得很惨，我们的客户关系管理旅程是一场噩梦。” 在努力运行Siebel系统达3年之后，到2004年社区银行便不再使用Siebel的CRM系统。辛格里顿认为，销售团队的努力并没有换来客户关系管理水平的提高，也没有带来业务利润的增加。最后，因为毫无利润可言，社区银行终止了该系统的运行。付出的学费是50万美元，其中包括15万美元的系统成本费用，再加上35万美元的系统整合成本。 一位负责实施的工程师说：“客户关系管理软件使用者的需求并不完全一致，处理不同业务的用户有不同的需求命令。用户需要决定的是寻找一个工具包还是一个应用软件。而我们对社区银行的需求并不熟悉，其结果就是开发出来的系统，遭到最终用户的抵制。” 令社区银行值得庆幸的是，它们发现了另外一个选择。它们在雅虎网站上搜索“在线数据库”时，发现Intuit公司的一个称作QuickBase的系统。 然而，QuickBase并不让人放心。Intuit公司并不是市场的领导者，甚至算不上新秀。它是因为提供小企业使用的财务软件而声名远扬，其客户管理软件是当时还不到三年的新产品。 Intuit公司称，财富100强中有43家公司使用该产品。然而，与Siebel和SAP相比，Intuit的客户关系管理软件的市场占有率微不足道，以致在《AMR研究》2006年的一篇报告中，它甚至没有跻身根据收入排名的客户管理软件公司的前20名。 或许那就是美国甲骨文公司并不感到太担忧的原因。一位分析师说：“他们并不会真的要与QuickBase进行竞争。他们提供的是一个体系结构，为开发者提供了其扩展工具。对于大企业来说，一个良好运行多年的客户关系管理应用软件更有用。” 然而，Intuit公司一直竭力用QuickBase开拓中小企业市场。它的特点描述起来并不容易，它将多个方面的技术综合在一起，它并不适合单一的应用软件范畴，而是综合应用了数据库元素、电子报表与一个销售管理应用软件，而它最大的特点是功能可以随意组合，适合快速开发。 通常，企业信息化的一个巨大麻烦是，IT部门的工作被业务部门的频繁呼叫而打断。如何满足业务人员对IT系统的需要，而不需要找IT人员帮忙，一直是信息化从业者的一个奢望。辛格里顿说：“QuickBase让我看到了希望。我称之为应用软件快速发展中的极品，在某种程度上是一个自助性的应用软件。我的意思是，当你让一个银行行长来从事软件开发工作时，你对它还有什么好说的呢?” 一些小型和中型的公司，以及大机构里面的团队采用QuickBase的一个原因在于其适应性。QuickBase不仅仅用于客户关系管理。与其说它是一个易于改进的数据库，倒不如说是一个成熟的商业应用软件能够用来处理其他业务工作。譬如说，美国宝洁公司运用该系统跟踪技术工程。 最需要能堵漏的CRM 因为QuickBase易于操作，可以通过任何一个浏览器来联网，不需要IT专业人士对其调整，其主机应用程序逐渐进入各行各业。一位用户说：“接下来会发生的事情是，那些不能等待IT创建一个应用程序的业务部门或工作组会使用该软件。” QuickBase的主要优势在于其支付性、适应性以及易于操作。Intuit公司的产品经理说：“企业组织不需要系统集成商的任何帮助，就能够建立符合商业用户需要的报告。QuickBase的低成本也不会造成用户的负担。客户为十个使用者一次性支付的首期费用为249美元，在此基础上每增加一个用户的支付费用为每人每月3美元。” 该软件在许多区域内用表格的形式介绍企业业务信息，能够以下面两种方式中的任一种为商业人士所用：表格或观点。在表格形式下，客户姓名以及销售人员与其联络的全部资料都能够被输出或查阅。在观点的形式中，滚动栏将某个销售人员的全部销售机会列示出来，列载了所有商业信息，类似于电子表格。 该软件对销售机会的处理，也很适合销售代表的习惯，它可以根据阶段来分类：识别可能性、预选资格、分析客户需求、准备提案、最后汇报结果—成功，失败或者没有可能性。这样，社区银行的销售代表就可以知道能够达成几项交易，明确重点努力的方向。 对于社区银行来说，QuickBase的另一个优势是可以整合其核心业务系统。新客户等新的账目信息每晚都会从QuickBase系统中上传到核心业务系统上，使用的是可扩展标记语言介面。举例来说，银行业务代表能够访问某个商业客户的文件资料，并且直接看出银行工作人员与该客户的所有联络信息，为了满足客户需求所采取的任何措施以及其最后的结果。社区银行代表用其来核对客户，看看客户是否留下了日后联系的电话，或者语音邮件信息。 辛格里顿说：“它是我们跟踪客户服务的工具，其价值无法衡量。因为它能帮助我们跟踪出丢失业务的地方，所以我们知道还要往哪再打电话。” 为了确保顶尖销售代表在这次被要求转而使用QuickBase时不至于失去信心，辛格里顿明智地在他们与技术中间插入了一个人体缓冲器。他向每位贷款主管指派了一个转录代理—通常是一个行政助理，负责处理销售联系与活动信息，并将他们录入到QuickBase系统中，似乎他或者她就是那个销售代表。贷款主管会向行政助理口述这些信息。他对此的解释是，他们需要一些特别的照顾。他承认说：“我们的一些年长的销售代表不喜欢技术。” 一位分析师说：“如果不用将信息录入该系统中，可以为销售代表再节约两个小时，而在这两个小时中，销售人员又为银行带来收入。那么，让其他人来做这件事就是值得的。” 值得记住的是，早在应用CRM系统之前，销售人员就做得相当成功。如果新CRM系统能帮它们做得更好，那这50万买个教训是值得的。(end)

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