四大瓶颈制约“管理+IT”的实现

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 很多企业在信息化过程中，管理和IT是两张皮，搞管理的说搞IT的不懂管理，搞IT的说搞管理的不懂技术，这严重阻碍了企业的发展。为何不能把两张皮合成一张皮？ 现在电子商务催化了全球竞争、催化了客户需求的多样化与快速变化，使得企业处在一个永远变化的竞争环境中，仅靠原来的一项创新而获胜的决胜论已不复存在。新的竞争环境下，企业如何生存和发展？"管理+IT"越来越成为当今企业竞争的法宝。那么，什么是"管理+IT"？"管理+IT"就是管理创新和IT实践的融合。信息化建设的收益与管理创新的程度是成正比的，管理创新越大，收益就越大，这就是"管理＋IT"的本质。 当前，实现"管理＋IT"存在哪些瓶颈？实现的途径有哪些？未来的发展趋势如何？为了搞清楚这些问题，记者采访了AMT管理咨询公司合伙人、副总裁李彤。李彤认为，企业只有不断进行管理创新，将信息技术与自身的业务和管理融合，实现"管理+IT"，才能解决管理问题，才能提高业务能力，才能完成企业战略的创新与实现，才能提升企业竞争力，从而实现企业价值的"落地"。 管理＋IT 困难重重 李彤指出，要实现"管理＋IT"很难，主要存在以下四大瓶颈： 首先，定目标难。目前很多企业是为IT而IT，不明白进行IT建设是为了实现战略、业务或管理的目标。李彤讲了一个案例。有一物流公司，在全国有30多个分公司，每个分公司都是独立公司，该企业在美国新成立了一家公司，希望通过建立一个内网平台整合30多个分公司，为美国的客户提供一揽子的、整合的跨地区/区域的综合物流服务。通过分析发现，要通过这个内网平台整合30多个分公司为同一客户提供综合物流服务，在管理方面，意味着流程与操作的统一与标准化，还意味着原来的分工独立运作的业务模式应该转变为集团一体化的、面向客户的业务模式。该种模式下，30多个分公司都将变成"生产车间"，原有的利益平衡将被彻底打破；在IT方面，这意味着原来的30多个分公司独立运行的空运与海运系统将要整合为一个系统，而且原来空运与海运两套IT系统也要整合为一个系统。这时企业高层才发现，这个内网平台不像起初设想的那么简单，不得不放弃，另寻其他途径。 其次，定产品难。IT领域新概念太多，产品也很多，企业由于投资、自身情况等各不相同，企业总想选择性价比最佳的方案。而什么产品最适合企业的管理现状往往是未知数，难以抉择。 再次，定实施公司难。一方面，许多企业对IT并不熟悉，再加上采用IT技术是为企业管理创新服务的，是为解决管理问题服务的，是让企业在不熟悉的领域请师傅、请参谋；另一方面，"管理＋IT"领域软性的东西多，不像设备有衡量指标，各家公司方法、手段不一，难以判断。 最后，项目管理难。"管理+IT"的项目管理也很难，存在人员风险、流程风险、技术风险、数据风险等很多的风险。 实际的统计结果也证明了"管理+IT"确实很难。Standish Group 对IT类项目实施结果的统计数据显示：16.2％的IT类管理项目实现了目标；52.7％的项目需要补救；31.1%的项目失败。 管理＋IT 实现之道 企业信息化过程中，不实现"管理+IT"就要被淘汰，而"管理＋IT"又很难，企业应该怎么办？李彤说，掌握"管理＋IT"之道，实现起来并不难。 一项研究发现，IT项目失败主要有六大原因：需求不清晰、不会做计划、没有做好计划和预测、计划方法有问题、技术存在问题、供应商的问题。其中前四大原因都与前期的IT规划有关。李彤说，通过IT规划实现企业的"管理＋IT"非常关键。国内许多企业也做IT规划，但并没有达到"管理＋IT"的目的，究其原因主要有以下几点： 首先，许多企业在实施IT规划项目时，往往忘记了IT规划的本质，即从业务战略到信息战略的实现。 其次，企业过多地去关注硬成果--IT规划报告，没有去关注通过IT规划的过程达成大家对IT项目目标的共识。而IT规划最难、最有价值的是达成共识。 再次，企业过多地去关注IT架构等IT规划结果，而没有关注如何将战略、业务及管理与IT结合起来。李彤还介绍了AMT管理咨询公司咨询IT规划的法宝，通过流程模型，上连战略与业务，下连IT需求。 最后，目前国际、国内的咨询公司在做IT规划时，往往不重视后续项目的定义，企业也不太重视。而AMT管理咨询公司对此非常关注，一方面，他们不仅要定义IT规划的项目，还要定义规划战略、管理配套的项目；另一方面，他们经过仔细分析后，才去定义一个项目，对一个项目的定义注意了以下内容：目标要体现战略的要求；效益要体现需要解决的企业问题；项目内容与阶段要体现该项目的具体工作内容、为什么要分阶段实现；责任部门与责任人并非都是IT部门的人员，更多的是业务或管理部门的人员；指出该项目需要预防的风险。这样定义出来的项目才会体现"管理＋IT"的要求，体现咨询公司IT规划的水平，才能给企业带来真正的价值。 李彤还指出，"管理＋IT"实现的路径很多。例如，通过对流程模型的分析，建立企业的经营分析体系，让商业智能项目成功建设；通过流程E化，实现企业流程的创新；通过详尽的需求分析，保证企业IT项目全面达到预期目标；通过ERP的后评估，使得企业真正实现"先僵化，后优化"。实现"管理＋IT"的路径这么多，最关键的是要体现出管理创新的要求。 "管理＋IT"时代 势不可当 新形势下，企业管理创新和IT实践的融合已成必然，"管理+IT"的时代已经到来。一些企业开始重视"管理+IT"，实现了企业对市场的快速响应，信息化见到了实效。李彤给记者讲了几个经典例子。SAP、ORACLE等国际软件是通过软件的模块化来适应不同企业、不同阶段业务及管理的需要。例如，它们的集成软件包在仓储物料环节可提供100多个流程模块，根据不同企业的需要，可以集成为几千个标准流程。如果一个企业现有的业务流程有30个步骤，用软件原样配置，结果是用非常好的IT工具铺了一条"牛路"，效果肯定不好。如果企业将现有的流程进行优化，将原来的30个流程步骤变成12个步骤，再用软件来配置实现，效果将非常好。由此可见，管理创新和IT实践的融合过程中需要不断创新。 戴尔模式是世界上"管理+IT"最佳典范之一。首先，戴尔提出了"虚拟集成、技术商品化、成为电子商务领导者"的愿景。其次，戴尔在实际执行中，关注客户，利用信息技术建立了世界级的服务与支持体系，实现了对客户的单点账务体系。再次，戴尔最终实现了持续的低成本、很好的供应链响应速度和运作效益。戴尔利用信息技术，依靠分销渠道销售的电脑行业，建立了直销的创新模式，实现了大规模定制，适应了"客户、竞争、变化"为特征的新经济环境，从而从众多的竞争者中脱颖而出。 杰克·韦尔奇的时代，是将职能式的业务模式变为流程型的扁平化业务模式。而随着电子商务技术的加入，将开创网状的业务模式时代。在网状的业务模式时代，企业将充分利用传统职能式专业化的优势，又利用流程型快速响应客户的优势，将非企业核心竞争能力的业务通过专业化整合起来，实现共享服务。很多企业还把一些业务外包给专业化公司，不仅能够将投入关注到核心业务、核心能力上，实现不断的创新，超越竞争者，还能大大降低运营成本，提升了专业能力。所以说，如今的时代是大量共享、大量外包的网状时代。而企业要建立一个这样的网，要在一个很有竞争力的网中找到自己位置，没有信息技术与业务及管理的有机融合是不可能的。这也是我们说的企业要通过业务/管理和技术两者的融合，使得创新流程可执行，进一步创新管理模式，进而建立起对永远变化的竞争环境的快速"响应能力"。世界上在"管理+IT"方面做的比较领先的公司有戴尔、HP、Cisco、沃尔玛等。 中国的许多企业依靠自身的力量实现"管理＋IT"有些困难，需要借助相关咨询公司的帮助。而目前国际咨询公司主要关注于纯管理咨询和ERP实施；国内咨询公司主要关注于战略咨询和ERP实施，并且国内很少有公司去关注管理和IT的融合。在国内，AMT管理咨询公司走在了管理和IT融合的咨询领域的最前列，其咨询业务的定位就是"管理+IT"。李彤认为，要想真的实现"管理+IT"，只要认识到了，用心去做，也就没有想象的那么难了。(end)

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