组织管理对象的新假设--智慧人

作者：    来源：中国管理传播网

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 在知识经济的创新浪潮中，企业要以劳动者为本，而劳动者是以什么为本呢？显然，重要的不再是体力，而是智慧。实践的发展昭示我们，在创新的时代，企业把劳动者当作智慧人看待，有助于改善和加强管理，从而促进企业的健康发展。 智慧人的基本特征 管理理论的重要分支——行为科学学派曾先后提出过4种有关人性的假设，即“经济人”、“社会人”、“自动人”、“复杂人”，后来的假设都是对以前假使的校正与发展。20世纪60年代末70年代初产生的“复杂人”假设认为，人不再是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不可能纯粹的“自动人”，而应该是因时、因地、因各种情况作出适当反映的“复杂人”。但是，进一步思考就会发现，人变成“复杂人”是因为智力水平的提高。如果说前4种假设都是为了调动和役使劳动者的体力，那么在如何引导和应对劳动者的智力方面则相形见绌。按照传统观念，劳动力只能列入成本，而在知识经济中，职工的智慧则是可以利用的重要资本。劳动者早已不是头脑简单四肢发达的形象，“复杂人”已经演变成“智慧人”。 人类进入21世纪前后，随着社会的进步，劳动者的整体素质大为提高。在现代企业中，相对高的学历证书几乎是应聘者的一个基本的入门证。随着信息共享和通讯技术的普及，普通劳动者可以相对公平地掌握自己所需要的资讯，在他所擅长的领域内可能有比管理者更丰厚的智力积累。随着就业压力的增大，和岗位竞争的加剧，一个劳动者在一个企业的工作岗位上定终身几乎是不可能的，现实要求劳动者必须学会把握自己的命运，以随时作出理智的选择。信息时代快节奏的市场，已经磨练出了一代所谓的“知识员工”。革命的先驱者们曾经呼吁“开官智”、“开绅智”，从而达到“开民智”，当我们基本建成小康社会之后，迈入民智大开的门槛是历史的必然。 当然，把劳动者当作智慧人，也是一种假设，它与“复杂人”假设既有联系又有区别：首先，“复杂人”描绘的只是人性的外在表现，即表现得很复杂；智慧人说明劳动者之所以复杂是源于智力的提高。其次，“复杂人”强调的往往是人的被动“反应”；智慧人则揭示了劳动者的主动选择性，他们会“营造”条件。再次，“复杂人”强调人的差异性，即使同一个人在不同的单位或者同一个单位不同的部门工作，也会产生不同的需求，似乎没有一个可以共同适用的管理方式；智慧人强调劳动者职业行为的规律性。尊重和疏导劳动者的智慧以及应对其挑战，是管理者必须共同面对的重要课题。 与管理者相对而言，劳动者作为智慧人具有以下几个特点：第一，在管理过程中智力的平等性。管理者与被管理者只是社会角色与分工有不同，在智力上是完全平等的，前者并非必然比后者高明。也不能以为管理者怎么说被管理者就必然会怎么做，完全不需要或者能够杜绝他们发挥自己的主观能动性，事实上被管理者如果这样做很可能是消极的应付。面对不断变化的新情况，管理者的决策与被管理者的执行意义同样重要。第二，对管理决策的执行具有“变通性”。现代管理要求管理决策付诸实施时必须留有一定的余地，以便被管理者在执行中充分发挥自己的创造性。然而这是一把双刃剑：由于认识问题的角度、层次、立场不同，加上利益取向的差异，大家对具体管理举措的认知并非完全一致，会朝着各自有利的方向加以变通。第三、受自己利益驱动的“合理性”。如果在变通中谋取自身利益违背管理举措出台初衷，被管理者并不会与管理者产生公开的对抗，相反会打着管理者的旗号行事，往往有其“合理”的解释。其谋取的利益也是多样化的，有精神利益也有物资利益，有作为的利益也有不作为的利益，有个人利益也有小集团利益，有的甚至是整体的暂时利益等等。 智慧人的创新倾向 智慧人的智力与知识水平决定了劳动者具有潜在的创新意识，在管理实践中表现出自发的创新倾向。我们不妨称之为管理创新，与管理创新相对应。 在管理实践中，创新的内涵十分丰富，20世纪初叶“创新理论”的创始人熊彼特就揭示了其中的五项内容：1、引进新产品或提供一种产品的新质量；2、采用新技术，新生产方法；3、开辟新市场；4、获得原材料的新来源；5、实行行业组织的新形式。他认为，创造就是把一种从来都没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。实践中，能够直接导致“产业突变”效应的毕竟是个别的奇迹；大量的创新则是渐变的结晶。一个全新设计的产品能否被商品化，最终不是取决于它最有突破性的优点，而是取决于其最简单的技术、操作问题能否解决。另一方面，随着市场分割的细化以及劳动生产率的提高，每一个岗位在生产链条上的作用都应当是不可或确的，推动产供链条中每一个环节的进步或日趋完善，商品才会越来越具有竞争力，从而推动产品与服务的更新换代。每一个劳动者的创新倾向都能与管理创新保持同步，才是管理的理想境界。 这就隐含着一个前提，劳动者的创新倾向完全依循市场价值导向。然而有些企业并不完全依赖市场价值导向，他们按照地域、行政隶属关系，按照某种系统的内部价值导向尚能继续生存。例如通过内部沟通，跑“部”“攻”关，要项目，要投资，寻求行政垄断、地区封锁，或者干脆骗贷款、骗退税，搞假冒伪劣过日子。即使完全依赖市场价值导向生存的企业，也有可能在企业内部背离市场价值导向。劳动者个别的创新倾向沿着市场价值导向去发挥时，如果对于管理者来说是杯水车薪，劳动者的努力反而让管理者受到“功高盖主”的威胁，管理者就会明里暗里推行一套内部价值导向，对劳动者作为一个智慧人的创新倾向产生误导。 当劳动者的福利待遇只是老板个人的恩赐或者企业内部权力再分配的结果，就可能诱使劳动者的创新倾向沿着内部价值导向尽情发挥。被管理者就会去发现、利用和“创造”各种管理漏洞，玩世不恭、攀龙附凤、明争暗斗就会成为企业内部心照不宣的聪明时尚，直至把企业掏空。不过，智慧人也会利用市场价值导与内部价值导向并行的时空差去“创新”寻租，其破坏与腐蚀作用则不容低估。 由此可见，智慧人的创新意识是客观存在着的，呈辐射状向四面八方弥散，通过对管理环境的适应和选择，最终表现出一定的创新倾向：首先，智慧人作为“无产者”，其创新意识的发挥取决于生产资料和职业活动相结合的情况，即能否得到一个尊重和发挥自己长处的工作环境；其次，智慧人的创新倾向受个人需要满足的方式、渠道、程度或者追求的层次所驱动，受社会平均收入水平、个人负担和偏好以及社会时尚的影响。再次，取决于满足个人需要所付出的代价和成本。在一个企业内部，假如通过市场价值导向表现出来的创新倾向获得的利益，比通过内部价值导向表现出来的创新倾向获得的利益要付出更多的代价，取得更少的边际效益，那么他就可能放弃前者；假如他不愿意或者不善于追循内部价值导向，他的创新意识就会受到压抑，其出路要么另寻聚焦点要么“跳槽”。 “斗智”将成为重要的管理方式 劳动者作为智慧人，对企业的管理举措往往有一定的前瞻能力，可以做出合理的预期，包括对管理者才智、控制能力与信任度的进行判断等等，从而展开与管理者的智力角逐。尤其是当市场价值导向与内部价值导向交织在一起的时候，两种价值导向的对立往往表现为管理者与被管理者智力的较量，我们可以称之为智斗。例如，管理者要对某种行为采取倾斜扶植的举措，马上会有人把本不属于扶植范围的东西装扮成急需扶植的对象，迅速争取到优惠照顾。等管理者的识别措施配套之后，他已捷足先登，可以去开辟新的智力角逐“战场”。管理者要想摆脱这种被动局面，必须提前采取应对措施。 这种针对智斗采取应对措施的管理方式就是斗智。 斗智的实质是防止和抵制谋求不正当利益的行为。智慧人谋求自己的合法利益无可非议，关键这种谋求要正当。斗智，并不是要泯灭也不可能泯灭智慧本身，而是反对智慧的不正当利用与恣肆，即通过对不正当行为的设防，使智慧人的创新倾向按照市场价值导向积极正当的发挥出来，防止劳动者的智慧在内部对立中耗损怠尽。 采取斗智的管理方式是一个系统工程，需要进行专门的研究，才以下几个方面做起是非常必要的： ——努力营造正当管理氛围。要在企业内部坚持以市场价值导向为主导。首先，管理者的管理行为要正当，防止各种机会主义、绥靖主义、杀鸡取卵式的管理。其次，在企业内部模拟市场，切实以降低成本，提高效益为导向，“去伪存真”，积极引导智慧人的创新倾向。再次，对智慧人强化诚信教育，形成健康向上的企业文化。 ——大力疏通智力双赢的渠道。智力双赢指的是具有矛盾关系的各方都能发挥自己的聪明才智，包括管理者与被管理者，这一部分劳动者与另一部分劳动者的智力双赢等等。聪明的管理者不妨学一点韬晦之术，充分尊重每一个劳动者的聪明才智。 ——强化反馈机制，提高应变能力。在企业创新活动中，当每一个管理要素都是智力变数的时候，我们要推行一项举措就必须综合考虑所有智力变数可能的反应，充分估计针对管理新举措可能出现的不利“对策”，不断排除各种貌似好点子的坏点子所设下的陷阱，继续诱发众多的好点子去支撑和完善原来的好点子。(end)

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