绩效考核：一把解决冲突的“钥匙”

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 前日，朋友在电话里冲我发了一通牢骚，原因是他开发了一个小程序，有效解决了公司生产统计多头报表、重复统计的问题，但没想到季度兑现奖并不比“悠哉悠哉”的员工多多少，大伙儿“一码齐”；每月填的月度考核表上提出的培训需求也如泥牛入海。这种“考而不核，核不据考”的现象令本来心劲儿特足的他也很苦恼。相信这种情况，许多企业并不陌生。原因也许很简单：企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的工作不出色，出色的比不出色的到底强多少，因此除了简单的职位级别，一般员工只好“大锅饭”，“一视同仁”；而员工出于自身利益考虑不买这笔账。 冲突就这样产生了。如何有效化解避免冲突？对员工进行绩效考核无疑是解决这一问题的一把“钥匙”。 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 如何实现“双赢”，使用好绩效考核这把“钥匙”，主要方法有： 考核标准理解的误差 由于考核人对考核标准理解的差异而造成考核出现误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考核人对这些标准的理解会有偏差，同样的一个员工，对于某项相同的工作，甲考核人可能会选择“良”，乙考核人可能会选择“合格”。 避免出现这种误差，可以通过以下三种措施来进行校正： １。修改考核内容，让考核内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考核人能够更加准确地进行考核。 ２。避免让不同的考核人对相同职务的员工进行考核，尽可能让同一名考核人进行考核，员工之间的考核结果就有了可比性。 ３。避免对不同职务的员工考核结果进行比较，这种比较的可靠性往往较差。 光环效应误差 当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中往往如此，比如被考核人的工作非常积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价。在进行考核时，考核人应该对所有被考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效地防止光环效应。 趋中误差 考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于害怕承担责任或对被考核人不熟悉所造成的。在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考核人的后顾之忧，同时避免让考核人对不熟悉的被考核人进行考核，可以有效防止趋中误差。 近期误差 由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。 考核人往往会用被考核人近一个月的表现来评断一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好办法是考核人每月进行一次当月考核记录，在每个季度进行正式考核时，参考月度考核记录得出正确的考核结果。 个人偏见误差 考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效防止个人偏见误差。 自我比较误差 考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己作为衡量被考核人的标准，这样就会产生自我比较误差。解决的办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考核人严格按照考核要求进行考核。 绩效考核作为一项系统工程，在企业人力资源管理和生产经营过程中的作用越来越重要。一项调查表明，绩效考核已受到企业广泛的重视，日益成为未来企业新的利润增长点。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (2/2/2007)