从“蒋卞模式”探秘远东人力资源建设

作者：远东报主编 徐学斌

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 日前，“蒋卞模式”引起了社会各界的关注，被外界誉为老板+职业经理人黄金组合。何为“蒋卞模式” ？就是远东控股为打破中国民企职业经理人怪圈，而形成以蒋锡培和卞华舵为黄金组合的企业管理革新实践模式。 卞华舵从培训师、演讲家转投远东控股副总裁五年时间里，远东的销售额从20亿跨越到100亿，远东品牌价值上升到50个亿，而远东的企业文化建设和人力资源制度已经踏上现代化轨道。现在蒋锡培和卞华舵仍然惜惜相若，亲密无间，卞华舵成为了世华联合投资公司的总裁，而董事长是蒋锡培。 外界调研后认为 “蒋卞模式”第一次自觉而且有意识的提出系统性的民企职业经理人管理模式，并在远东实践成功，应归因于其三大独特“内核”----价值趋同、制度设计和继承式创新。 我认为，其实揭示蒋卞模式的成因，我们更应寻找其背后最根本的东西，因为，这在远东，一定程度上来说，似乎是个例，但远东有着一个丰富的职业经理人群体，他们在远东成长发展，并发挥着自己的才干。因此，我们必须把“蒋卞模式”寻因的落脚处放在远东的整体用人制度与环境中去，因为这是人才成长发展的土壤，也是远东发展和老板与职业经理人的双赢局面的必然。 远东控股集团是创办于1990年的民营股份制企业集团。十多年来，已从一个作坊式的“小不点”发展成为拥有总资产35亿元，2006年销售超百亿的大型企业集团。创办以来，远东始终坚持“以人为本”的价值理念，大力实施人才工程，对人才尽力做到引得来、用得准、育得好、留得住，为人才营造了发挥自己才干的舞台。 一、广开渠道集聚人才 经营企业，守钱为下策，守事为中策，守人为上策。这是公司在发展中逐步形成的共识。多年来远东始终坚持人力资源优先发展的思路，多渠道集聚人才。 1、“求贤若渴”，用真情吸引行业高级人才。创业初期，企业规模小、名气小、地处穷乡僻壤，引进大学生都很困难，要吸引国内电缆行业专家更是难上加难。要把企业做大做强，必须引进技术带头人。公司总裁蒋锡培求贤若渴，礼贤下士,“三顾茅庐”诚邀国内电缆行业的专家等故事在业内传为佳话，如今国内电缆行业的20多位高级工程师加盟远东。 2、唯才是举，广开渠道招聘人才、推优荐才。公司常年在报纸、杂志、网站刊登招聘启事，组团参加各类人才集市设摊招聘，深入高等院校和技工学校与应届毕业生直接接触，吸引各类各层次人才来远东创业。公司还设立了“人才推荐奖”，鼓励员工及员工亲友积极推荐优秀人才加盟远东，推荐人才经面试、测评、使用合格的，奖励推荐人500-2000元。除此之外，与5家猎头公司建立了长期的合作关系，初步形成了招揽人才的立体网络。 3、拓宽视野，面向全球选择人才。随着远东集团的不断发展壮大，仅靠早期创业的“元老”和传统的家庭式管理已不能适应发展需要，公司要参与国际化竞争，加快多元化发展就必须拥有一批懂专业、会管理的复合型人才。近年来，公司用开明开放的胸襟逐步打破了家族制管理的瓶颈，引进了一批拥有高学历和丰富经历的高层管理人员。现任领导班子成员中，多数人是具有海外创业、学习经历或业内专家级的非家族成员，已超过半数，为企业向国际化迈进注入了强大动力，提供了人才保证。 二、适人适岗用好人才 企业经营的关键是决策和用人，用人的关键在于准字，准的要旨在于适人适用，适用适所，大才小用会损才，小才大用挡贤路，用人不准对企业是一种风险，用人准关键在识人准。 1、科学测评，知人善任。早期用人主要靠感觉，凭经验。我们有过失误，失败的教训使我们省悟，任何一个人的经验都是有限的经验，因此必须建立一套科学的筛选程序。首先建立了一套岗位任职资格体系，对职位作系统的工作分析，建立用人的标准。其次引进了科学测评工具，对人才的个性和素质进行评价，作为用人的参考。再次进行用人部门主管、人力资源部门主管、分管领导、外部专家集体面试的选人机制。这些举措大大提高了“知人善任”的准确度，规避了用人不当的风险。 2、建立赛马机制，以业绩论英雄。远东每年进行十多次岗位竞聘活动，并形成了一套完整制度。首先公布招聘岗位和任职条件，新老员工皆可报名竞聘，人力资源部门进行资格审查，审查的关键是看基于绩效考核分值的业绩档案，真正形成能者上庸者下，以业绩论英雄的用人理念，远东的管理岗位三分之二是用这种机制产生的，这就为真正的能人提供了宽广的舞台和空间。 3、优化结构，形成人才团队。十多年来，我们十分注重人才结构的合理布局。远东是通过家族制起家的，亲朋好友各居一方，这在创业初期，减少了内部协调成本和交易成本，但随着企业规模的扩张和多元化业务的展开，人才和管理的瓶颈开始出现，因此我们主动打破家族制，完成“空降兵”和“元老派”协调统一的布局，远东通过转变观念、反复沟通、深入的思想工作逐步完成这一转变，引导“元老派”胸怀宽广、心态开放，引导“空降兵”心怀感恩、尊重历史，同时给“元老派”应有的荣誉和待遇，给“空降兵”以充分的激励，“守摊子”给老人，“创新路”给新人，因此远东初步形成了动态发展、新老结合、优势互补的人才团队。 三、终身学习培育人才 机器不上油就要磨损，人才不学习就要折旧。远东从1995年开始创建学习型组织，把持续提高员工素质作为企业发展的一项战略任务。 1、持续培训提升人才。公司目前已形成多层次、立体化、全方位的多元培训体系。多层次是指高管人员以参加重要论坛、出国考察为主，中层管理者以系统学习MBA核心课程为主，一线员工以培养职业技能为主的分层次学习体系；立体化是指外派和内训相结合、在职学习和脱产学习相结合、学历教育和非学历教育相结合；全方位是指不仅学习新知和提升技能，还包括人格的全面塑造，以人的全面发展为导向的学习体系。公司每年培训8000余人次，已有100多人获得研究生、本科、专科学历，40多人获得MBA学位，还有多人获会计师、律师等专业技术资格。公司规定每人每年学习培训的时间不少于30天。目前，远东已形成以企业投入为主体，将培训经费列入预算的教育培训体系。 2、适时调岗工作育人。远东实行适时调岗制度，这一方面丰富工作内涵，另一方面也是人才培养的战略举措，我们认为学习不仅仅是吸收新知，而且要在实践中、在岗位锻炼中增长才干，实施“干中学”战略，公司规定晋升上一级职位必须具备两个以上不同职位的工作经历，做到用人制度和岗位育人的协调统 一，公司的高管人员大多数在三个不同部门工作过。 3、激发动机自我超越。一切的外因皆通过内因起作用，最大的敌人永远是自己。只有当学习成为一种自觉的意识，才能永远不断自我超越。因此公司多年来不断营造倡导学习的舆论氛围，通过文化传导、政策措施激发员工的学习动机，帮助员工实行生涯规划和生涯管理，提出“知识象牛奶”、“知识决定命运，学习改变人生”、“学习，企业生命的源泉；培训，企业的希望工程”等口号，制定学历教育拿到文凭可以报销学费等系列奖励措施，如今在远东学习已蔚然成风。 四、满足需求留住人才 21世纪最大的挑战是留住人才，尤其在知识员工占主导、人才流动日益频繁的现代社会，多年来我们一直思考探索，留住人才的核心是创新激励机制，满足人才需求。 1、创新分配机制待遇留人。在市场经济条件下，建立有竞争力的薪酬体系和分配制度，给一流人才一流待遇，一流贡献一流报酬仍是企业引人、用人、留人的主要手段。远东多年来不断探索分配机制，建立了一套体现人力资本价值的薪酬制度，将高级管理人才和核心技术人才视为生产要素，参与企业利润的分配，这就从制度层面将高级人才变为企业命运的共同体。远东的薪酬已经从自我完善型走向竞争导向型。这种竞争导向是指：纵向比较，远东员工平均年收入一年比一年高；横向比较，远东的薪酬水平在无锡乃至长三角地区是非常有竞争力的；行业比较，远东的平均工资水平明显高于其它电缆厂，当然高收入的背后是高生产率，我们的人均产出率也是行业领先，这是人才潜能被激发的结果。 2、创造平台事业留人。远东对人才不但大力引进培育，更是唯才是用、敢用、重用。通过组织激励和目标激励，把员工个人的人生目标融于企业的销售目标、效益目标、管理目标、发展目标等整体目标中，通过竞争上岗，适才适岗，定期轮岗等方式，使一大批年轻有为的优秀人才脱颖而出，挑起了重担。与此同时，工作本身就是对人才的激励，人才要留住，必须给予富有挑战性的岗位，不断扩展工作的内涵和空间，不断发展企业，增加新的岗位，给人才以不断施展才华的新舞台和新空间。十几年来，公司保持持续稳定增长，企业规模不断扩大，并进入新的产业领域，这就为人才成长架设了梯子，实现了企业成长和人才成长的良性互动。 3、营造氛围文化留人。“士为知己者死”这是中国知识分子心态的真实写照，英雄惜英雄。创造亲情文化、团队文化、进取文化，营造尊重人才、爱护人才的氛围，是远东留住人才的一大法宝。多年来，远东实施文化战略，提出了“一握远东手 永远是朋友”、“一人进远东 全家远东人”等一系列文化理念，不断改善员工福利、不断改善工作环境和生活条件。对引进的外来人才，公司为他们在宜兴安排了住房，送其子女进入宜兴市最好的学校上学，帮助家属解决就业。领导以身作则，不断营造尊重人才、爱护人才的舆论氛围，把关心和温暖体现在实处、细微处，在员工及亲属“洞房花烛”、“乔迁新居”、“金榜题名”、“喜添贵子”等人生关键时刻，及时送上礼金和祝福。在这样的氛围中，大家感到温暖、舒畅，远东也因此成为吸引人才的磁场。 从以上我们可以看出，远东的发展历程，就是一个不断把人才优势转化为企业发展优势的过程，“蒋卞模式”也就显得意料之中，只不过更加典型罢了。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (2/1/2007)