从成功实施ERP看人的影响因素

作者：    来源：CAD世界

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 笔者所在公司是一个总部在美国的拥有近百年历史的老厂，目前这个百年老厂在中国成立了自己的公司，而且这个中国公司已成功实施了ERP系统，并正在实施CRM系统。回顾企业信息化的发展之路，毫无疑问，人在其中起到了决定性的作用，这里的人并非是特定的几个人，而是指企业中的全体人员。下面是笔者对公司不同的人对企业信息化建设影响因素的理解。 一、老板 笔者的美国老板对企业信息化有着深刻的认识，在某种程度上讲几乎就是笔者所在中国公司的老师。老板认为，企业发展壮大到一定的程度后，一定需要上信息管理系统，否则会对企业失去控制，有可能会导致非常危险的结果。因此，如果企业信息化不能成功，美国老板会决定不再增加在中国的投资，只是让现有企业依靠手工操作可以维持的规模而不在扩大。老板是这样说的，笔者也相信他会这样做，这也是一个百年老店的生存之道。正是因为老板对企业信息化有这样的考虑，所以他尽管对企业上ERP系统是一个艰难的过程有清醒的认识，仍然全力支持中国公司上企业级的管理系统。 老板对企业信息化的支持在平时表现并不明显，但在关键时刻确鲜明的表现了出来。当中国公司的ERP系统运转出现了大的问题的时候，在全公司员工对ERP数据不能相信的时候，在客户抱怨向雪片般飞来的时候，在全厂生产陷入建厂以来前所未有的混乱状态的时候，美国老板表现出了他的坚决支持的态度： （1）美国老板用一个月一次到京访问的行动表现出他的支持。要知道，中国公司的产值只是全球公司产值的一个零头，往常他只是一年一次访问中国。他这种来访的频率，就给全公司员工即带来了压力，又带来努力做好ERP工作的动力。 （2）老板调动了全球的资源来支持中国。在中国公司实施ERP问题最大的时候，不但老板每月都来，每次他还调集了全球有ERP经验的兄弟公司的专家来公司，直接帮助指导中国公司实施信息化的工作。最多的时候有4位来自世界各地的专家在中国公司帮助解决问题，经常是一住就是一两周的时间。 （3）因为中国公司的ERP系统刚刚起步，因此公司的生产还总忙于应付客户订单，没能有时间建立产品的安全库存，美国老板决定不计成本地由美国的兄弟公司批量进口相关产品，直接帮助中国快速建立安全库存。 美国老板的帮助是非常及时且只有他能够做到的，这些ERP系统额外的开销甚至很有可能大于ERP系统本身的费用。笔者认为：当时他非常清醒地意识到，越是在混乱的时刻，越是一个企业在奋力突破自我，迈上新台阶的过程中，这时候企业需要的是内部的鼓励及外来的帮助，在这两点上，他都做到了。没有他这么大的支持，中国公司将很难在较短的时间内扭转ERP系统混乱的状态。笔者至今才体会到，为什么有的企业会在花费大量的人力物力财力后，会放弃整个信息系统而使前功尽弃，正是在这个关键时刻没能顶住。上整个企业的信息管理系统，真正是逆水行舟，不进则退。 二、企业高层领导 所谓企业高层领导，指中国公司的总经理、副总，他们从始至终参与公司的信息化建设。 公司的总经理对信息化的态度毫无疑问对整个企业的建设有着决定信的影响，一个企业的信息化建设并非仅仅是上了一套ERP系统后就万事大吉的。随着企业的发展，会不断产生新的信息化需求，而这时，公司的老总总是以积极的态度面对这些问题，首先考虑是否可以通过现有的系统解决问题，如果不可行，会考虑通过二次开发方式解决问题，并非想办法绕过问题。笔者所在公司新遇到的问题（诸如销售政策更改、条码应用问题等）都得以顺利解决或正在解决过程中，同时，公司正在全力新上一套CRM系统。总经理对信息系统开放的态度，将决定企业在信息化方面不会停留在现有的成功上，而会随着企业的发展而发展。 笔者所在公司的ERP小组，是以副总挂帅，每次会议，副总都会参加。这对于企业级的信息化建设也是极其重要的。像ERP这种大型的全公司的信息系统平台，必然会横跨多个部门，并且有极大量的工作需要完成，一定需要有一个能统领协调各部门关系利益的人员坐镇。我们公司正是这样做的。 在企业信息化过程中，企业高层领导的支持也是必不可少的。当时，尽管ERP小组成员对新的信息系统有着非常强烈的渴望，但往往他们的业务工作十分繁忙，本身已处于满工作量状态，企业并不可能让他们停下手头的工作专心上管理系统。但同时，企业要上一套ERP系统，必然会有超大量的数据准备工作要做，而这些数据的准备工作，只能由这些骨干及经理们来完成，其他人几乎难以插上手，这当然是一个极其矛盾的事实。我公司采用的解决方法其实非常简单——加班。但实际上并不简单，我公司是严格按照国家规定付给员工加班费的，工作日晚上1.5倍，休息日2倍，节假日3倍，而当时的加班时间在很长的一段时间中相当多，经常是晚上加班后休息日还会连续加班，而且常是整个ERP小组同时加班，这样光加班费用就是企业的一大支出。当时，公司高层领导没有丝毫犹豫地采用了这种方式解决问题。而且，当时总经理还对大家说，“如果在家中为了ERP的事情做了工作，大家可以填写加班单，我来签字。” 三、企业中层干部及业务骨干 各公司都有业务骨干，他们是各部门日常工作的骨干，同时也是企业管理信息系统的直接使用者，而中层干部在企业中起到承上启下的作用，他们往往是企业信息化成败的关键。我公司的ERP项目，并非是老板下达的任务，而是多年以来中层及骨干们积极要求的结果。我公司的财务经理、采购经理、需求经理等多年来一直强烈要求公司能够同意上一套企业级的信息管理系统，改变公司各部门数据多头录入不能共享，容易产生错误，工作效率低下的状态。因此，一旦公司同意上管理系统，各部门业务骨干及经理们都非常努力的学习新的系统，积极参与新的业务流程的确定，并最终都能很好的掌握新的工具，都已成为各自部门系统应用的行家里手。 中层干部如果能够亲自掌握信息系统的应用，毫无疑问将极大地推进信息系统在本部门的应用。公司的财务经理，不仅积极参与了财务科目编码、产品编码等基础数据的准备工作，而且平时也尽可能抽时间参加培训，掌握了整个ERP系统财务方面的架构，同时对其他销售生产等模块也有一定的了解，为财务系统切换一次性成功，新旧系统差异仅十几万元，做出了很大的贡献。公司的生产经理是在ERP切换后才来到公司的，并没有参加前期培训，且一来就赶上ERP的运转出现了大的问题，当时他需要面对的情况的确是很困难。但他能够知难而进，用了几个月的时间与IT人员一起，一心扑在车间中，共同查找问题，解决问题。为掌握第一手资料，经常爬上货架挨个清点物料数量，同时抓紧一切机会学习ERP系统知识，经过一段时间与IT人员的共同努力，终于找到了解决问题的方法，扭转了ERP系统混乱的局面。 四、基层员工 一个企业的信息系统，绝非仅仅是几个人，几十人使用的系统，它关系到整个公司的全体员工，他们是真正的第一手资料的使用者提供者，一个信息系统是否数据可靠，更新及时，很大一部分在于基层员工提供的信息质量。公司在这一问题上是有深刻教训的：公司的ERP系统实施初期出现非常严重的问题，正是因为在实施的前期忽视了对基层员工的培训及缺乏车间测试，这使得车间工人在ERP系统正式上线后，仍按照原有的作业、领料模式操作，使得数据的准确性更新的及时性不能达到系统的要求，随着时间的推移滚雪球般使错误数据在系统中越来越多，最终导致系统几乎崩溃。 在公司实施ERP的过程中，外国专家曾经建议我们采用一线工人直接报工的方式来增加信息的及时性。这种方式初听到时让我们大吃一惊，让一些从来没接触过电脑年纪也不小的工人师傅来向信息系统中报工，在当时想象几乎是不可能的事情，但经过一断时间的试行后发现确实可行，能提高数据录入的时效性，且因为他们就工作在一线，发现的问题能及时反馈，应该说效果还是不错的。从道理上分析，让一个没接触过计算机的工人师傅掌握报工，远比让一个会使用计算机的人员掌握多名工人师傅的日常操作要容易。当然，真正要培训工人师傅们报工也需要花费大量的时间与精力，但这些与得到系统数据的及时性与准确性相比，还是值当的。 五、合作单位的人员 在企业信息化建设中，几乎不可能由一家企业自己完成全部的信息化工作，肯定需要与企业外部的单位合作来共同完成，在这一过程中，合作单位的人员也会对企业信息化建设产生很大的影响。 六、顾问 ERP的实施顾问对企业信息化建设有着非常重要的作用，一个好的实施顾问，能够在短的时间内帮助企业找到合理应用ERP软件的方法，并能够提出业务流程更改的合理建议。这只是从技术上来讲，也是一般企业最常注意到的。但往往，除了技术因素外，顾问的稳定性及责任心也是很重要的。因为企业在实施期间内会花费大量的时间与顾问沟通，让顾问了解企业的情况，而一旦更换顾问，前面所做的大量交流工作等于白做，同时因顾问往往根据时间计算费用，也会产生相当大的经济损失，造成后续实施的经费困难。我公司对此就深有体会，因前顾问自己离职，至少耽误了半年的时间，同时等于浪费了大量的前期经费，直到一位顾问接手，才重新稳定了顾问队伍，重新开始了实施。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (1/7/2007)