释解CEO的ERP困惑

作者：赛迪顾问公司企业信息化咨询中心 赵刚

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 对于信息化基础相对薄弱的中国企业来说，ERP的复杂性使得企业在进行ERP选型和实施时面临种种困惑，而超过50%的ERP失败率更让决策者进行ERP投资时举棋不定。本文是笔者在信息化咨询中的一些经验和体会，希望能为企业决策者释解ERP决策中的某些困惑。 困惑一：成功 Vs. 失败？ 提起ERP，最令CEO们举棋不定的是：ERP的应用价值在哪里？对企业决策者来说，与企业在生产设备或者销售渠道等方面的投资相比，ERP投资不是一笔小的投入，但是在生产设备上的投资或者销售渠道等方面的投资都能以产量或者销售量的提高作为回报，然而ERP所许诺的投资价值却迟迟不能兑现。那么，ERP究竟能为企业带来什么？如何评价ERP的成功与失败呢？ 笔者认为，ERP的真正价值在于它解决了企业内不同角色之间的信息不对称。决策者需要掌控企业经营管理的重要信息，职能部门间需要掌握上下游的信息，通过信息的掌握不同角色就能够把握机会，作出决策，从而提高业务链的整体运作效率，降低运作成本。例如，对于企业经营决策者来说，ERP的价值在于掌握各个部门的经营和管理信息，预测、监控和指导各个部门的经营和管理，有效进行企业的战略决策。对于企业中层管理者来说，ERP的价值在于掌握部门内业务运作信息，预测、监控和指导部门工作；了解相关业务部门的业务信息，实现业务协同。对于企业业务人员来说，ERP价值在于及时、快捷地记录、整理和获取业务信息，保证业务协同，实现业务运作的高效。 衡量ERP实施成功与失败的标准也就在于它能否实现ERP的价值。分析ERP 实施失败的案例，80%以上是由于“信息孤岛”和“信息不对称”的问题没有得到解决，主要表现ERP应用模块独立运行。在这种情况下，也难怪一位ERP应用人员反映“ERP甚至没有EXCEL表格好用”。这是ERP实施的悲哀！因此，ERP选型和实施过程中，应采取如下一些措施保障ERP价值的实现，如： 1、 进行业务流程优化，以流程管理突破职能管理，保障业务流的通畅； 2、 进行信息资源规划，预测“信息”在各个业务部门的利用程度，以信息共享代替信息孤岛，实现ERP的应用价值； 3、进行ERP系统模块的统一规划，优先实施业务协同性好的模块，保证先期实施的系统产生业务协同价值。 困惑二：企业特色 Vs. 管理规范？ ERP是一种先进的管理理念，好的ERP系统体现了一种科学、规范、细化的管理方法。因此，决策者在选择ERP的时候，实际上也就在企业内引入了一种全新的规范管理方法。另一方面，企业管理者在多年的经营管理中已经形成了很多适合行业特色、本企业自身特色和本企业领导者特色的管理方法，这些方法符合企业自身的文化特色，在业务经营中发挥着很重要的作用。 遵循规范、科学的ERP还是坚持灵活的企业特色成为决策者必须解决的问题，通常有三种答案： 1、 完全采用ERP先进方法，牺牲企业自身特色； 2、遵循企业管理特色，对ERP进行“大手术”； 3、 既采用ERP的先进方法，又满足企业管理特色。 采用方法1的优点在于实施周期短，系统功能完善；缺点在于业务人员适应周期长。方法2则相反，实施周期长，系统出错率高；优点在于业务人员适应周期短。方法3是一种折中的方法，关键在于把握其中的度。通常，成熟的ERP产品仅允许不超过20%的定制开发工作量，如何利用好这20%的特色是企业进行ERP实施前要仔细规划的问题。 困惑三：自主开发 Vs. 选择成熟产品？ 目前，中国企业在进行ERP建设时存在两种模式：一种是选择成熟产品的咨询实施模式，一种是自主建设模式。大多数企业选择的是第一种模式，但是一方面由于中国企业管理文化上的特色以及某种落后性，使得ERP在中国企业水土不服，很多ERP模块无法在企业内部进行推广；另一方面，由于国外ERP产品实施代价昂贵且在中国企业应用经验不足，国内产品则在技术和管理思想上不成熟，企业对ERP产品的满意度也非常低。因此，一部分具有很强研发和资金实力的企业选择了自主开发的模式，如宝钢集团。宝钢ERP架构中的很多模块是企业自主开发的，并且这支队伍也逐渐演变为上市的软件公司，开始对外承接开发项目。 两者比较起来，自主开发实施周期长，系统维护复杂，但应用见效快；选择成熟产品，实施周期短，系统维护工作量小，但应用见效慢。但是，选择自主开发的企业大多具有一定的实施背景条件，如承担某项大型的科研示范工程，或者在国际合作中引入了某原型软件并进行消化吸收。对于国内大多数企业来说，选择成熟产品进行适当二次开发是一种更为明智的做法。 困惑四：继承历史 Vs. 全新实施？ 很多企业在进行ERP选型前，信息化建设不是一片空白，或者已经实施了ERP但应用不成功，或者已经有了大量单项应用。面对大量的历史投资，每个决策者都希望能够利用好历史系统，保护投资。希望新实施的ERP系统能够与历史系统进行接口，利用其中一部分或者全部功能。兼容性是对新建ERP系统的基本要求，但兼容的同时新系统也必然会被旧系统拖后腿，这是保护投资必须付出的代价。因此，究竟是否利用旧系统，如何利用好旧系统，在系统建设前要进行统一评估和规划。基本原则是：第一，保证实现新建系统的目标；第二，在第一条的前提下尽可能使历史系统的价值最大化。 困惑五：国内产品 Vs. 国外产品？ 国外ERP阵营以SAP/Oracle为代表，国内阵营以用友/金蝶为代表，国外产品的优势在于管理思想成熟、行业最佳实践经验丰富、符合国际规则、应用功能齐全、软件设计合理，其劣势在于实施和维护成本高昂、国内管理特色理解和支持不足、后续服务能力低等。国内产品的优势在于成本低、符合国内企业应用习惯、服务支持能力强等，其劣势在于管理思想不成熟、产品功能不全、技术漏洞多等。笔者认为，从功能上讲，SAP无疑是最好的ERP软件；从技术发展的角度讲，Oracle是技术上较完善的ERP软件，其他系统能够方便地与其接口。国内软件则更适用于中小企业的应用。 困惑六：统一产品 Vs. 产品组合？ 管理软件市场上有ERP、CRM、SCM、eHR、EAM等不同的产品，ERP产品中又有不同的品牌，一个厂商的产品不可能包含所有的管理模块，同时不同的产品在不同模块上具有不同的特色和优势，如国内软件用友强于财务、利玛强于生产，IFS强于EAM，奇正则强于HR，在这种情况下，决策者自然会产生出不同产品的优势模块组合使用的方法。关于这种想法，笔者认为： 1、 对于ERP的核心模块，如财务、采购、销售、生产、库存等模块应采用统一产品； 2、对于ERP的外延模块，如EAM、HR、CRM等，可采用不同厂商的产品； 3、 为了保证不同系统的集成性，建议采取一家总承包商，由其控制不同产品的接口，保证系统的集成。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (10/28/2004)