浅析制造型企业的ERP实施的若干问题

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 制造业的发展是中国经济改革中最重要的一个方面，过去二十多年中它使得中国的经济和社会改变了面貌。然而，面对快速变化的市场和客户越来越高的要求，很多生产制造型企业常常觉得陷入了困境，越来越多的问题产生和暴露出来：如公司状况不清晰，难以管理；生产跟不上客户需求；利润越来越薄…… 因此，以信息化带动工业化，工业化促进信息化，走出一条科技含量高，经济效益好，资源消耗低，环境污染少，人力资源得到充分利用、充分发挥的新型工业化道路，已成中国制造业的当务之急!要以信息化带动工业化，ERP无疑是一个强有力的手段。 从上世纪九十年代初ERP正式传入中国开始，ERP的中国之路可谓波澜起伏。时至今天，对大多数中国企业来说，ERP已不是一个陌生的概念。ERP(Enterprise Resources Planning)，即企业资源计划，它本质上是一种通过计算机系统固化了的管理的方法，也就是以企业为主体，整合企业内部及外部资源进行有效的计划组织和科学的运作管理。 企业为什么要引进ERP? 当企业特别是制造型企业发展到一定的阶段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，所以如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个迫在眉睫的议题。 无论是从管理、生产、销售、服务、还是从行业竞争、世界经济趋势来说，如果不进行相应的改造，是无法适应发展需要的。但企业在引入ERP项目前必须清楚企业的现状，明确其目的，这样选型和实施才会做到有的放矢。具体来说，处于以下三种阶段的企业都是迫切需要引进ERP的企业。 迫切需要理顺管理的企业。很多企业在创业阶段，往往会忽略内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，这种企业发展到一定规模后，企业会陷入一种理不清的混乱状态，对于这类企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用进行规范管理。 迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，究其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。 发展受限，迫切往更高层次发展的企业。企业的决策者很清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可。 弘凯光电成立于2001年11月，主要致力于蓝、白、全彩、食人鱼、SMD等各类LED产品的研究与开发，目前已发展成为拥有员工400人，厂房5000平米，月产能50KK的大型光电生产企业。弘凯光电自成立之初就有上ERP的想法，可由于当时刚刚建厂，各方面条件不允许，所以一直未能如愿，经过短短几年时间的发展，弘凯光电已经初具规模，但同时一些问题也暴露出来： 用OFFICE做软件造成了严重的人力浪费，部门人员不断增加，效率即没有提高，几年下来资料保存在十几个大文件柜中，查询起来极不方便，也影响了工作效率； 由于责任不明晰，员工意识差，领料发料随意性强，在生产中导致浪费严重。 由于产品品号多并且相近，导致了库存准确率和及时交付率低，发货错误率提高； 财务应收入帐款不清晰，产品的成本不准确； 问题存在并不可怕，可怕的是不去解决问题，当弘凯的管理者看到了应用ERP的时机已成熟，毫不犹豫的开始着手ERP这一役。 企业实施ERP如何选型? 选型对企业的ERP项目来说实在是非常重要的一步，也是企业ERP项目生命周期的一个重要组成部分。选型的过程，并不仅仅是选择软件的过程，更重要的是检查ERP供应商及其系统综合能力的过程。 ERP项目决策者必须清楚认识ERP的真正作用，所以，在软件选择方面，既不能盲目追求最好，也不因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的ERP软件。 弘凯公司成立了ERP实施专案小组，开始了前期的选型工作，整个选型工作进展的极为迅速，这是因为弘凯公司并没有去过多的接触国内ERP厂商，包括国内一些财务起家的公司并没有纳入弘凯公司的视线，弘凯公司的理由是：那些公司财务模块方面较强，但对于其它的方面经验不够也不熟悉。这样在第一轮的选择中，台湾天心、神州数码和香港万达宝ERP公司入围。 弘凯公司的ERP项目主管蔡助理介绍说，ERP绝对不是一朝一夕的事情，即使成功上线接下来还要继续完善已建成的ERP系统，在系统应用的基础上进一步理解软件的功能逻辑，结合企业实际需要进行功能的持续完善，使其在企业的决策中发挥更大作用。这就需要ERP软件提供商拥有长久运营的实力，才能够对企业的ERP实施有保障。 另外，ERP提供商的专业性和行业经验也非常重要，不能仅仅在某一方面比较擅长，而是应该在贯穿整个供应链的各个环节上都擅长。而且在服务的本地化上，对ERP厂商也有较高的要求，只有高效快速的服务才能迅速解决企业在使用ERP中出现的各种问题及满足企业进一步的需要。正是基于以上考虑，弘凯公司最终选择了神码ERP的易飞产品导入企业。 ERP实施过程应该注意一些什么? 成功实施ERP的关键在于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者坚定不移的意志和义无反顾的决心。 其一，ERP项目很难在很短的时间内产生明显的效益。于是，在各种抱怨、反对、抵触等压力下(特别是它将涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配、管理观念的转变、工作环境和习惯的重新适应、特别是员工的观念等复杂因素)，决策者的支持态度很可能会有所动摇，造成实施进度停滞不前，甚至最终取消项目。所以，在这时候决策者必须坚持“项目优先”的原则，采取强硬态度。实施完毕后，决策者还必须时常关心ERP的应用情况，并支持ERP的考核部门做好监督、改进工作，使ERP的工作可以持之以恒。 其二，ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具。这种投入主要包括资金、人员和时间，没有尽情的投入，ERP是不可能实施成功的。在资金方面，会包括电脑软件及硬件的投资；在人员方面，必须有一个核心的机构在推行这工作，并视为企业日常工作的一个重要部份。 再者，由于ERP是由西方传入中国，所以实施ERP必须注意到中西方文化的冲突与融合。比如西方管理注重规则，而中国则讲变化讲人情；西方管理注重成果和实效控制，中国则偏重于对人的控制，更强调发挥人的弹性。 对于中国企业来说，无论是只强调文化本土，拒绝接受西方先进的科学观念，还是照搬硬套西方管理思想，两条路都是极其危险的。只有结合了中西管理文化的精髓，突出具有中国传统文化特色的管理环节，同时依托西方“绿色”观念降低成本，用最小资源获取最大利益，才是中国制造业的出路之所在。 对于ERP提供商来说，则必须重视这种文化观念差异，在为企业导入ERP管理理论时，在流程设计上突出具有中国传统文化的管理环节，实现以环保促节约的辩证统一。同时，充分考虑中国传统工业化与信息化进程中的步调差异，先易后难，为企业合理地选择适用性产品和技术方案，使信息化不至于浮于表面形式。 正是因为在选型时弘凯做了充足的功课，所以整个实施过程中也较顺利，从ERP导入到成功上线仅用了3个月的时间。项目之所以能够迅速成功上线有以下几点因素： 企业主管的ERP意识强。弘凯光电ERP项目的主管蔡助理介绍说：在台湾哪家企业不上ERP会让人感到很奇怪，所以在是否上ERP的问题，有着台资背景的弘凯光电几乎并没有花费时间去考虑或讨论； 领导的重视和支持。弘凯公司的总经理在会议上不止一次的表示：“传统的不科学的操作习惯必须抛弃，而ERP正是抛弃旧有习惯的工具，所以在ERP的使用问题上没有得商量余地”，在具体的实施过程中，一切为ERP项目让行，公司曾经有过400多个人同时盘点录入基础数据和资料，几十台电脑同时运作，只用了12个小时就完成了基础数据的录入工作，在这场上ERP的战役中，员工的向心力空前加强； 建立了规范的各种流程文件。这些文件的建立成功地解决了各部门在使用ERP过程中出现问题时不知道该怎么办的情况，减少了来自各方面的阻力，其中包括LPR计划流程、采购系统流程、产品结构流程、库存系统流程、生产管理流程、新产品开发流程、就收应付流程、总帐流程等几大类115个分类流程； 系统培训积极配合。ERP在企业内成功上线，不仅是系统的完整导入，更加需要企业相关人员能够熟练的运作系统，从而能够自主的进行系统的维护乃至简单开发。因此，弘凯非常重视神码顾问人员到公司的一系列辅导培训活动，而耐心细致的服务也是神码的传统，整个上线期间的培训活动弘凯公司积极配合，在每次培训后还组织相关人员进行考试，考试不合格者接着进行培训，直至合格为止。 蔡助理介绍，自己曾经主持过四个企业的ERP上线，其中有失败也有成功的案例，而这次是最顺利的，自己在接手之初感到责任重大，也承受着一些外在的压力，但付出终归是有了回报。蔡助理最后总结说，在拥有一个像神州数码这样专业务实和成熟ERP提供商时，企业在上ERP的过程中不应该过多的强调ERP应该为企业怎么样改变，而是应该让企业尽量配合ERP项目组进行实施工作，只有这样企业的ERP才能走的更加顺畅，更加快捷。 成功实施ERP会给企业带来什么? 在成功实施ERP后会给企业带来哪些效果呢?多数企业认为，最为显著的是带来直接的经济效益的提高，其次是管理的标准化、规范化，然后是行业竞争力的提高。另外，它还对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都有所帮助。 对于弘凯光电来说，企业信息化可谓“从无到有”。凭借ERP的实施，弘凯第一次实现了产品成本数据的自动累加，实现了企业数据在一个高度统一的平台上运行，规范了业务、生产、财务的流程，实现了物流、资金流、信息流三者的统一。 优化了库存管理、降低了库存占用的资金，在整个ERP的实施过程中，一直将库存管理作为实施的重点来抓，制订了严格的操作规范来保障库存数据的及时准确，并通过经常性的核查、盘点检验数据的准确度，到目前库存准确率可达98%以上。 企业管理科学化、规范化。实施了ERP后，公司进一步明确了采购、销售、库存、财务、工程等岗位职务和各个工作流程。目前ERP系统已覆盖到了公司生产管理的各个层面，取代了大量的手工操作。公司单据的流转得到合理优化，实现了经营管理数据在指定范围内授权共享，为公司决策提供有力的信息支持。 企业中高层管理者可以随时动态的掌握企业各方面情况，根据信息、合理的调配资源，做出更科技合理的决策，不断改进和提高管理水平，增强企业竞争力。企业管理人员可以事务性的工作中解脱出来，致力于实质性的管理工作，实现规范化管理。 平台化管理与信息资源共享使得很多利益相对立的部门能够顺畅的在一个平台上协同运作。ERP的实施，促进了公司基础数据的有序整理和规范输入，严谨的产品结构数据和工艺路线数据，为公司的主体业务正常运行奠定了良好基础。 通过业务流程的重组，生产、财务、仓库和工程收发信息的实时性、同步程度大为提高。各主体业务功能之间实现集成，使各部门在基于数据共享的基础上，工作协作性大为提高，又相互监督。 正所谓“固守老根，莫如嫁接；执著旧儒，莫如阳明”，当下中国，社会发展，经济起飞，说明中国的文化融合、文明再造已经取得成绩，创获经验。在此大背景下来看，无论是制造型企业还是ERP厂商，都必须从跨文明的文化移植和兼收并蓄中寻求出属于自己的创新之路。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/22/2006)