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密封件王国的供应链管理

newmaker 来源：MM《现代制造》

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在世界上最大的客机Airbus 380上，单是推进器里的密封系统就必须经受住极高的温度，而且还必须保证航空煤油和润滑剂都不能泄漏出去。无论是工业技术，航空和航天技术还是汽车技术，专用密封件的种类可以说是无穷无尽的。

斯图加特Trelleborg Sealing Solutions公司研发、制造并销售以聚合物为基础对安全技术要求极高的精密密封件以及相关的配件系统。该公司的全球经销商和营销组织是Busak+Shamban，这是一家在世界范围内运营的密封技术企业。通过由40多家经销公司构成的国际性销售网络，向全世界的客户提供12万多种密封件和密封系统。Trelleborg Sealing Solutions公司在其母公司Trelleborg的销售额中约占24%。2004年时，该公司约有员工6000人，全世界的销售额约达到5.45亿欧元。

无论是Swatch手表的O形垫圈还是航天飞机的密封件，Trelleborg Sealing Solutions公司70%的产品都是自主制造的，30%是从经过资质认证的第三方供应商那里买来的。客户群从Rolls-Royce、Airbus到Tetra Pak。由于企业的全球取向，长期以来，设在欧洲16个国家的分公司均单独制定自己的运输计划，各自设有自己的质量部门和自己的计划小组。“这部分效率不高，而且我们当时还想改善我们的供货服务以及降低成本”，Busak+Shamban/ Trelleborg公司全球供应链管理总裁Thmas Uhlig博士如是说。三年前我们就基于中央集中化寻找对欧洲的解决方案：每个国家的分公司解散采购部门，关闭仓库。在斯图加特这个最大的分公司，已经设有范围广泛的仓库，而且也配有相应的人员。“在机构改组当中，我们在欧洲平均雇用二名仓库工作人员，在德国雇用一名新员工”，Uhlig解释说，“这样我们可以节省一半的人力。”

独家运输协议

斯图加特中央仓库向设在欧洲的所有分公司供货。这就降低了运费，解除了原来分国家签订的运输协议，同DHL签定了“独家运输协议”。“然而中央集中化有一部分被证明问题很大”，Uhlig承认说，“假如从斯图加特出发而不是从马德里出发向巴塞罗那供货，往往只能走海路快运，而这有时要贵七八倍。”所以对某些国家做了“微调”，而且保持了地区性的仓库存量。不过这充其量只占总存量的2%~3%。

新型供应链管理（SCM）的另一个目的是落实营销理念：客户应当得到个性化的“销售方案”（Sealing Solution），不管现在是单项包装还是作为特种包装。焦点问题还包括改进“及时交货”（On Time Delivery）、改进仓库搬运以及减少在欧洲的库存。“如今我们在欧洲约有4000万欧元的库存产品”，Uhlig如是说。“我们在三年内得以把库存削减了大约25%。”

斯图加特中央仓库现在向设在欧洲的所有分公司供货

根据Uhlig的经验，设在各国的分公司一开始对中央集中化计划采取排斥的态度，完全将其整合前后花费了将近二年。

SCM分成六个部门

供应链管理（SCM）分作六个部门。“‘计划和报表’扮演着重大角色”，Uhlig解释说。斯图加特仓库中心为此设置了30万种密封件，在过去的18个月里实际销售出11万种。在统计基础上每12000件货品设置一份报表。根据哪个国家销售哪些密封件，将报表寄发到16个国家的分公司。他们的任务是，为大约2500件货品提供“营销智能”。对于向某些用户专门提供产品数量的计划来说，这是必不可少的。设在各国的分公司每个月对其特种产品，也就是所谓的“Make to Customer”(MTC)货品的件数做一次计划，手工输入到中央系统“Demand Solution”中。这时，一个链接可以直接连到货物管理系统JD Edwards上。欧洲有12000种货品被列为“Make to Stock”(MTS)类别，因而是仓库的常备品。

假如设在某国的分公司在一年之内不能全部售出特种库存产品，则将这些货报废，并计算出做出错误计划的国家分公司的全部金额。第三类产品是作为“Make to Order”（MTO）按订单专门采购的。产品在范畴内的分组变化每六个月进行一次。

除了与销售的接口之外，还有同供应商的接口，通过这个接口可以编制惟一的供应商预告。各个国家的分公司向中央系统提供大约70%的货物预报。与此相反，中央系统对供应商的预报在90%~95%之间。

采购中的亏空

在开始实施SCM时，采购中存在亏空：在改善供应商和建立双赢伙伴关系方面做的工作很少，在低成本国家采购方面做的工作也不多。“所以，我们在三年前才建立了一支战略采购员队伍，他们在全世界努力寻找有利的采购源泉”，Uhlig说。由于在密封件工业里要从最终客户那里取得多项批准，所以告别不合格的供应商寻找新供应商是一件非常难的事。因此，战略采购实行了所谓的“Supplier Excellence Programme”计划，以便把不合格的供应商提高到必要的水平上。

现在在质量管理方面正在进行企业的资质和水平认证，包括整个Complaint-Prozesse、仓库进货检验、质量计划以及供应商的资质和水平认证。在系统和过程管理方面，所有供货商的基本数据、订单簿以及货品全部集中到JD Edwards中。“假如销售部门需要一种新产品的货号，则由中央系统决定我们将发放什么号码”，Uhlig解释说。“我们实施了一种标准，这样可以不致使每个国家的分公司都做同一件事。”

在美洲和亚洲推进

为了在欧洲之后把美洲和亚洲的业务也整合到SCM当中，在“Roll outs”方面成立了一支队伍，由他们来对当地的货物管理系统进行调整。这支队伍培训所在国的分公司，实行诸如货物分类（MTO、MTS、MTC）等过程。此外还在全欧洲实行客户分类。A类客户占销量的80%，可以享受到任何希望得到的服务。约有18%的销量落到B类客户身上，B类客户需要付钱才能享受某种服务。C类客户的销量极小，转由合同商负责。这种客户分类是由SCM建议实行的，但各国分公司可以进行修改。“客户在二年之内必须完成指标，否则中央系统就改变其资质水平”，Uhlig说。“这样，销售部门就处于压力之下，它要把一家客户朝A级发展。”

此外，重要的是产品的品种要透明和稳定。比如在一个国家的某些货物卖不动了，但该国的分公司还想库存这些货物，那么在一定时间，通常为一到二年之后这些货物就被报废，把费用计在该分公司的帐上。“不过，这是需要事先及时告知的，这样我们就可以向所在国的分公司发出预警或者发出询问，看这些货物在别的地方是否卖得动”，Uhlig如是说。

根据Trelleborg的战略计划，斯图加特中央仓库预计到2008年时就显得太小了。“我们用一年的时间把所有的可能性都讨论之后，我们发现，供应完全是我们的核心技术之一”，Uhlig如是说。“但既不是进货，也不是出货，而是发货，是特殊处理和包装。”在“Make & Buy”战略范围内，瑞士物流服务提供商 K焗ne&Nagel现在斯图加特G妑tringen为Trelleborg修建了一座新仓库。Trelleborg目前为斯图加特仓库雇用了100名工作人员，现在他们当中有35人将调到K焗ne&Nagel工作。将来的进货、卸货、入库存储以及取货等工作全都由物流服务提供商承担。

取货与包装单独进行

“如果说今年年底库存中还存在着差异，或者说还存在汽车工业方面的要求，那么我们这里的职权范围已经分得一清二楚了”，Uhlig总结说。“所以我们把取货和包装分开了。”运输仍由DHL负责。由于新方案对Trelleborg来说如此有说服力，现在在亚洲（上海和东京）和美洲（Fort Wayne）也将开始实行。

“在对我们的供应链进行改组时，我们学到了很多很多东西”，Uhlig说，“一开始我们完全忘记了采取变化管理，忘记了通知员工，进行沟通并进行培训。”经过初步Rollouts之后已经清楚了，标准过程必须按照具体的国家加以“微调”。三年后仍然可以认为：依然需要继续进行优化，需要随时进行监督。Uhlig说：“但是最重要的是全公司上下拧成一股绳。因为从国际上来看大家也毕竟是同舟共济的。”(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (12/21/2006)


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