有效结合业务--ERP项目不断实践的焦点

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 河北某电器连锁公司是其国有商业集团下属的一个连锁分支机构，成立之初借着改革开放的春风,占据了当地电器市场的半壁江山，在当地老百姓中树立了良好的口碑。“东奔西走太累，××电器价格、服务一步到位”的广告几乎家喻户晓。 近年来随着国家履行入世承诺逐步放开国内零售业市场，加之全国性家电连锁集团加快了扩张步伐，给这家老电器连锁公司造成很大压力。虽然当地政府为保护本地零售企业设置了很多市场壁垒，但毕竟大势所趋、优胜劣汰在所难免。从2003年大中电器在当地设立第一家电器连锁店，到国美、苏宁、灿坤纷纷参与进来，攻城略地至今，几乎占据当地主要的商业繁华地带。 面对这突如其来的竞争压力，此商业集团不得不改变其家电连锁公司原定的市场销售策略，并打算导入国内先进连锁管理理念和ERP软件系统，借此充实和提高应对市场风险的能力，达到BPR(企业流程再造)的目的。 项目“人”的矛盾 此前，该国有商业集团为了顺应政府大力推广企业信息化发展的要求，早以控股的方式成立了一家专门从事商业ERP项目实施和服务的软件公司。该公司考虑到自身发展和实力的需要，与北京一家知名的零售ERP方案提供商早早达成合作协议，专门销售和实施对方的ERP软件。于是，该公司顺理成章地拿下了这家家电连锁公司的ERP软件实施合同，将其他竞争对手挡在了门外。 该软件公司曾参与实施过许多不同零售业态的ERP项目，从中积累了丰富的项目管理和项目实施经验，但做家电连锁还是头一次。其选用的ERP软件没有专门针对家电连锁优化的功能模块，需要在项目调研初期依靠项目组中的研发人员，根据客户需求进行简单的系统分析和功能添加，即针对超市、大卖场设计的ERP软件原型基础进行二次开发，特别针对配送中心送货上门的要求单独添加新的送货模块。 在该项目筹备大会上，软件公司讨论通过了相关项目人员配备，包括一名经验丰富的研发人员负责该ERP软件产品前台的修改，一名研发人员负责家电连锁后台新增功能模块的设计和添加，一名项目经理带领两名新学员提供现场ERP软件的调试、安装、服务与支持，一名财务出身的项目总经理协调公司资源，并主动与客户沟通搜集汇总客户需求。然而，某些项目研发和实施人员，项目总负责人和实施人员之间存在个人矛盾，在处事方式上也各有分歧，这在项目成立之初并没有受到重视，而是被总经理一翻鼓舞斗志的项目开工致词给淹没了。这为该项目的最终失败埋下了伏笔。 而家电连锁公司隶属于该国有商业集团，其基层员工主要来自原国有百货大楼家电事业部自己培养的人员，而高层管理者受国有企业合并重组的影响产生了两派利益对立的人马分别“驻扎”在两个不同大卖场的家电楼层中。该公司经过市场经济初期的发展，在当地已经形成了一定规模。由原来依附在其国有商业集团下的家电事业部逐步发展成为一个拥有两家专业电器连锁店，三个包含在传统百货大楼内的家电卖场，一个大型仓库和一个尚处于建设初期的配送中心的正规家电连锁企业。 沟通受阻 由于项目组筹建初期，项目总经理并未过多关注项目组成员间固有的个人矛盾，使得在项目施工过程中人为沟通不畅，项目进度无法按照既定进度表正常进行的现象。出现问题时，项目组成员互相指责、推卸责任，导致项目实施工期无限期延长，成本自然水涨船高。 此家电连锁项目选定的ERP软件模型是在原有针对连锁超市的ERP成品软件基础上，根据客户化需求添加更新模块，并指导客户相关人员的操作流程。最初，为实现配送中心按POS前台销售时登记的客户送货地址安排相关车辆运送商品，项目组的研发人员专门开发了配送中心送货模块和POS前台录入送货地址模块。可是由于开发人员与一线项目实施人员在技术上的沟通不到位，或因研发者不愿将某些关键的单据流转的技术实现方式倾囊相告，出现问题后，一线项目实施人员只能根据只言片语的解释和少得可怜的开发文档来揣摩。 在家电连锁公司的表现就是很多销售送货单据无法及时传送到配送中心，销售退货流程繁琐且容易产生账面库存与实存相差过大，大大延长了商品的送货时间，直接影响日常销售，给顾客带来了不必要的麻烦。一线项目实施人员不能专心于客户方的人员培训、系统切换上线，而是忙于一边和客户一起给顾客做安抚解释工作，一边手忙脚乱地无限期开夜车寻找技术问题症结所在，同时不停地向项目组总经理反映技术问题。财务出身的项目总经理对IT技术几乎一窍不通，而对IT编程技术轻车熟路的一线项目经理和后方研发人员却因个人矛盾很少做技术沟通，出现技术问题都要由项目总经理在两人之间不停地周旋做协调工作。这间接延误了解决问题的最佳时机，给此项目的被实施方造成了极大的商业损失，使其在强大的竞争对手面前没有了战斗的底气。 从项目开工到五个不同项目实施地点磕磕碰碰的全部切换完毕，整整拖延了近两个月的时间，也就是在这两个月中，国美、大钟、苏宁等全国性的家电连锁企业开始在当地迅速开店，挤占了很大一部分电器市场份额。项目实施后期，由于内部人员间沟通问题越来越尖锐，作为项目总负责人不得不更换两个矛盾突出的技术人员，并重新安排新的技术人员接手这个混乱不堪的ERP项目。至此整个ERP实施队伍内部的扯皮问题才告一段落，而这两个过失严重的技术老手也因为沟通问题被辞退或者主动离职。 “看不到岸”的ERP项目 因为此项目前期的研发和测试都是根据客户方提供的需求方案而进行的，所以客户的配合自然也是重要的一环。项目总负责人对技术了解不充分，客户方产生了诸多置疑，影响了双方在需求讨论阶段的沟通。与此同时，项目实施过程中，家电连锁企业两个对立派出于自身利于的考虑，百般刁难一线实施人员。而在双方关键性问题协商沟通中，实施方的项目经理更多以充满火药味的唇枪舌战而不了了之，他的一意孤行也因此受到客户的无数次投诉。项目实施后期，家电连锁公司的信息部主管几乎很少就遇到的问题与其进行直接沟通，而是将问题反映给项目组的总经理，再转为传达给一线项目经理去解决处理。 在拖延了数月后，该ERP软件项目终于勉强完成，那些曾参与过整个项目的实施成员不是累得有气无力，就是不停地咒骂这个问题百出的ERP软件。甚至在家电连锁公司，有人还自嘲式的要求软件公司的销售人员将这个令人失望的ERP系统送给他们的竞争对手，也让其尝尝这个非商业竞争行为的“杀手锏”的滋味。 也不知是受了商业竞争对手的打击，还是自身经营选址问题的影响，该家电连锁公司原有的一家专业电器门店经营状况每况愈下最后不得不关门大吉。不过这次ERP项目实施也让这个家电连锁公司品尝了一回看不到岸的滋味。 “无论是ERP的实施还是CRM项目的开展，一个有效的指导委员会和项目小组是非常关键的。” 案例点评：“做项目就是在做人” 在本案例中，最初的项目小组的设置居然隐藏了人员冲突以及派别冲突，是失败的伏笔，但这种风险如果及时调整是可以避免的，为什么没有调整是一个问题！ 不能理解的还有研发人员与实施人员的沟通鸿沟，为什么会有？！管理项目都是业务指导技术，技术服务于业务，而在这里，国内的弊病显然很典型：研发人员的有恃无恐，这种问题才是整个项目失败的关键！ 从整个案例看，一直在强调技术和熟悉技术的重要性，我认为是偏颇而且有误导性的。技术虽然重要，但是只是局限在那些不成熟的、需要不断开发的系统，如果是成熟的应用平台甚至带有成熟的二次开发平台，在业务顾问和技术顾问的配合下就可以配置、定制完成，甚至业务顾问就可以独立完成的，这样的项目才是成熟的，这也是国内CRM、ERP系统与国外CRM、ERP系统的差别！ 整个项目的风险控制做的很差，既然认识到问题就要及时调整。无论是项目成员的问题，还是业务部门沟通问题，还是项目研发和业务实施的问题，以及系统选型的问题。 对于系统选型，我还是推荐企业选择成熟的系统平台，有足够灵活的二次开发定制能力。基于代码级别的研发是很痛苦的，周期短却要做设计、编码、测试和应用测试等，有哪一个研发项目是在足够周期内进行了足够的测试，尤其是应用测试之后才进行试运行的，试想这样的系统怎么会没有问题？只有成熟的平台才能确保底层的业务是稳定的，定制的业务前台才可能是低差错率的，才能让业务实施顾问把精力放在业务部署和流程优化、培训引导上，这样的项目效果才可能会更好一些。 做项目就是在做人，项目成员的职业道德、业务素质、沟通技巧等等都直接影响着项目的成败。而项目小组的组成结构也是很重要，协调能力强、有足够影响力的作为项目经理，熟悉业务善于沟通的作为业务顾问，技术熟练能够攻关的作为技术顾问，还有进行文档、一般协调和培训、会议等的项目助理等等，是一个很有学问的课题，也是我们在不断实践的！ 系统平台，人，如何有效的结合业务，将是ERP、CRM项目不断实践的焦点!(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (11/3/2006)