哈飞汽车集团：信息化无小事

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 整合成为了一个集团，变化的局面又给整个哈飞的信息化建设提了很多新挑战：之前各自为阵进行信息化建设如何规划，如何纳入到集团的高度来思考，并构建将来？如果用信息化进一步提高整体集团的管理水平？ 从哈尔滨市中心去哈飞汽车集团公司的路上颇有些远，记者在哈尔滨南部的平房区公路边看见哈飞汽车的大幅招牌了，记者说：到了到了。出租车司机笑着回答：“还没呢，这里离哈飞汽车的大门还远着呢。” 再次看到哈飞汽车工业集团有限公司的招牌，记者再次以为快到了，出租车司机又笑着解释，“这只是哈飞的发动机公司—东安动力到了。真正的哈飞大门还没到呢。” 终于到了哈飞汽车工业集团有限公司的大门。放眼望去，全是哈飞汽车集团的厂区(包括哈飞汽车厂、东安动力公司、东安三菱、东安机电)，整个集团占地面积148万平方米。 老“兵”新传 这是个真正意义上的老牌国企，哈飞很早就蜚声全国。哈飞汽车和哈飞航空制造同源而生，发展到20世纪80年代时，航空产品与汽车产品分开，形成两个新的集团，一个是哈尔滨航空工业集团，另一个是哈尔滨哈飞汽车工业集团，这两个集团都隶属于中国第二航空集团，哈飞汽车在发展的过程中有着深厚的航空背景。 说起哈飞汽车的第一代微型汽车产品，不得不提及众所周知的松花江牌：1985年，哈飞汽车根据中国的国情对产品进行了大胆的设计和自主研发，很快，哈飞汽车生产的松花江微型货车开始批量投放市场，逐渐占有自己的市场份额，哈飞也同时被国家定点为微型汽车生产基地。 1996年，意大利著名汽车设计师、宾尼法瑞那公司执行总裁罗曼·乔帝访问哈飞集团，随即确立了哈飞汽车与宾尼法瑞那公司的合作关系。 这也是哈飞汽车第一次，同时也是国内第一次通过联合开发，生产出完全自主知识产权、自主品牌、自主商标的中国汽车，这尝试探索出了一条适合国内汽车业发展的“中意”之路。 继“哈飞中意”的成功开发之后，哈飞汽车又与宾尼法瑞那公司相继联合开发出了“哈飞路宝”和“哈飞赛豹”轿车。 之后，哈飞不断扩大对外合作的范围，与英国、法国、意大利等国进行更广泛的合作，从CAS、CAD、CAM扩展到CAE，从联合造型发展到共同进行车身和底盘优化设计，哈飞抓住各种机会全方位提高自己。 哈飞汽车从上世纪八十年代开始，发展到今天已经二十多年，这二十年来，哈飞从简单到复杂，从低端到高端，从原来做微型车到两厢轿车，到现在三厢轿车一步一步走来。 而哈飞汽车的发展与哈飞汽车信息化的发展是密不可分的。哈飞汽车经营规划部副总经济师关世锋介绍，“汽车工业和信息化的关系更加密切。因为我们要走国产汽车生产的道路，一开始就要打好信息化的基础，这是平台和基础。” 哈飞汽车的信息化开始得很早，无论是哈飞汽车厂还是东安动力公司均是如此。 1994年哈飞汽车厂首次引入MRPⅡ系统，这套来自美国的BPCS(企业计划与控制系统)一直应用到2004年5月完整的SAP的ERP系统上线之前，整整发挥了10年的作用。甚至现在，还有部分模块在发挥“余热”。 两大主角的“拿手戏” 信息化开始的时候，当时哈飞汽车厂和毗邻的东安动力公司(现在哈飞汽车工业集团的今年3月成立，而两大主要组成单位即哈飞汽车厂和东安动力公司)都是作为独立的公司存在并运作着。 解析一下哈飞汽车厂和东安动力公司，目前在哈飞汽车工业集团是当之无愧的两大主角：哈飞汽车厂作为总装厂，需要对整车有全面的把握；而东安动力则负责汽车“心脏”的提供，技术含量要求颇高。 在集团成立之前，他们分别进行着信息化建设，两大老牌国企本身就颇引人注目，信息化建设更无小事。 主角1： 哈飞汽车厂 哈飞汽车1994年引入MRPⅡ系统之后，这套BPCS系统发挥了十年作用。2004年5月24日，哈飞汽车正式启动ERP/SAP管理系统项目—信息化更新换代。 到2005年9月1日已成功完成了与原有BPCS(企业计划与控制系统)的切换工作，整车管理实现了成本管理的“一级核算”，汽车厂的物料采购管理、质量管理、生产计划与制造管理、成本核算管理、财务核算管理高度集成，为公司全面提升企业管理水平打下坚实基础。 哈飞汽车厂ERP/SAP系统围绕超级产品BOM(物料清单)和产品主数据进行集成的管理运营，实现了MRP采购管理与生产制造管理，通过科学的整车生产管理，在单台车VIN码+车型+状态+颜色状态码基础上，使生产管理、销售管理、成本核算更科学化。 效果很容易量化，结果很容易描述，但是其间整个项目组付出了很多的努力却都深藏在背后。 哈飞汽车的信息规划部的李伟回忆道，“时间紧张，任务重。而且实现销售管理信息化在汽车制造公司来说是非常重要的一项。整个团队人并不多，当时好多周六周日就在公司里加班度过了。很多时候家里都无暇顾及，有时候很想趁周末给儿子辅导一下功课都难以实现，实在是太忙了。” 汽车销售管理也是考核整车厂的一大关键——2000年为了实现销售管理信息化，提高销售数字化管理，开发了销售MIS管理系统。 它分四个子系统：整车销售管理、售后管理、备件管理、营运管理。这四个子系统之间要实现高度的集成，对于当时的哈飞汽车厂来说还是很有挑战的。 到现在，哈飞汽车遍布全国的100多家整车办事处、1000多家维修网点都可实时登陆销售MIS系统进行业务往来。 通过信息的及时反馈，公司领导可随时随地查看各大区、办事处销售及回款情况：运筹帷幄。这一点对于决策的支持是显而易见的。 另外，维修网点通过使用该系统，使得结算周期更缩短，并且记录了故障件质量情况，可以很好地为公司分析整车质量管理奠定了基础。 主角2 ：东安动力公司 至于东安动力负责ERP项目的吴慧萍更是对东安动力公司的信息化如数家珍。 其实2001年开始进行ERP建设时，非常的困难。作为一个老国企，老工人非常多。也因为时代的原因，甚至很多人之前没有用过计算机。 “不少生产线、仓库等岗位的员工之前的计算机基础不好，甚至没有基础，但是他们自己买计算机，为了适应企业信息化发展的需要，在家自学。很多年纪大的完全没有计算机基础的老员工都是自学成材。”吴慧萍回忆起当初的场景。 以东安动力公司实施Oracle的ERP为例，东安动力结合自己公司的实际业务情况，在保证物流、资金流、信息流统一的前提下，改变系统原有流程，创造性地建立了自己特色的系统应用。 一、东安动力将发动机销售预测结果录入系统，作为销售订单，实现了MRP的顺利运行，并同时将原来系统内按月下达计划改为按“月加旬”，即每月月末在系统内将下月计划及下月第一旬的计划录入到系统内，再由生产科每周对系统内的计划进行维护。 在此之前，将系统内小批量机型的物料的固定天数由原来的10天改为30天，以使得这些物料按月合并任务，满足了业务要求。 二、在系统上线的初期，考虑到谨慎原则，并没有启用标准成本卷集的功能，而是先在ERP系统中搭建了一套与手工成本计算方法兼容的流程，利用自行开发的报表系统在一定的手工辅助下完成过渡期间的成本核算。 经过三年的运行，系统逐步稳定后，为了实现会计只能由核算向管理转变，东安动力在2004年末开始运作启用标准成本卷集流程，并于2005年正式启用标准成本卷集功能。 这一功能的启用，减轻了会计人员的工作量，让成本会计从繁重的核算工作中解脱出来，使公司控制成本、降低成本成为可能，实现会计职能的转变。 三、敢于为先，哈飞汽车创新性的利用寄存库降低库存：寄存库是ERP系统的一个亮点，它在系统内实现了第三方物流。东安动力是国内率先启用该功能的企业，并第一个实施成功。 哈飞汽车和东安动力虽然是分别进行的ERP建设，但是李伟和吴慧萍的感受却有很多一致之处：流程的梳理会反映在数据上，先进行的流程优化会对ERP实施有很大帮助。 解题整合年代 2006年3月，哈飞汽车厂、东安动力公司、东安三菱、东安机电等几家整合在一起，成立了哈飞汽车工业集团。目前，集团公司汽车生产能力为40万辆/年，汽车发动机生产能力为55万台/年。几个大型的生产基地连成一片，成为今天的148万平方辽阔的厂区。 谈及整合，国际上任何一家整车厂都有自己的发动机制造业务。如果没有自己的发动机制造基地，那么协调能力和对市场的反应速度都可能有所削弱。因此，几方坐下整合成为一个集团也是发展的必然。 整合成为了一个集团，变化的局面又给整个哈飞的信息化建设提了很多新挑战：之前各自为阵进行信息化建设如何规划，如何纳入到集团的高度来思考，并构建将来？如果用信息化进一步提高整体集团的管理水平？ 关世锋也介绍了整个集团的近期目标：1、推进企业供应链与客户关系管理系统，提高企业上、下游管理水平；2、深化PDM系统的应用，逐步实现PDM系统与ERP系统的集成与数据共享；3、虽然每个公司都有自己的ERP系统，但是集团需要整合…… 这些都是集团型的大命题了，哈飞汽车集中各个公司的优势力量在做出解答。 哈飞汽车工业集团从此把手指捏成一个拳头，各个手指就是哈飞汽车厂、东安动力公司、东安三菱等，如何尽可能体现每个手指价值，让整个拳头价值最大—是哈飞汽车唱响的“老兵新传”。(end)

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