“在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点。”（摘自《供应链设计与管理》）要理解这句话的深刻含义，它把供应链的上下游关系一体化了，彼此的利益紧紧地融合在一起，形成战略合作伙伴，而并非简单的合同买卖关系，因为现在的竞争已经不再是企业与企业间的竞争，而是供应链间的竞争，哪个供应链能提供最好的服务、产品能满足客户的需求、供应链系统内成本最低且利润最大化、市场响应时间最快，那个供应链整体就一定是胜者，成功的案例就是Dell的供应链，1998年Dell根据供应链及物流的战略选址原则，在中国厦门建厂及服务中心，采用直销模式（在互联网上采用B to B、B to C直接下订单方式），按订单生产，选择UPS为第三方物流的战略合作伙伴，与I2合作建立起以Dell为核心的供应链内联网系统（valuechain.dell.com），戴尔90％以上的商品采购在互联网上完成，供货商通过Del供应链内联网系统的数据共享，可在第一时间查到Dell的生产计划，查到与己有关的材料、零部件的需求和库存情况，查看到与己有关的材料报告、材料品质、绩效评估、成本预算、制造流程变更等信息，因此在Dell的整个供应链内真正做到了JIT，物料的平均库存天数为4天，在同类制造业中为最低的。供应链内成本最小化，利润最大化，使Dell的供应链有很强的竞争力，Dell的产量始终在全球名列前矛。我们以此与环球自行车供应链进行比较，从文章中知道马修斯并未在中国建立起环环相扣的供应链体系，他明白中国的外包厂商、物流服务商的IT的水平较低，甚至有的根本没有IT，“马修斯希望有一天，公司和所有的外包厂商、物流供应商都采用同一套平台，基于同样的实时信息进行工作。”很可惜马修斯未把他的希望变成事实，没有建立以订单为驱动，以物流为监控，供应链一体化信息平台，对订单进行全程跟踪，使供应链中的某些环节关联得不够紧密，甚至出现了一些开环的现象。他所委托的英伦物流有限公司（第三方物流）没有完整的解决方案，仅仅是做一些装配工厂数据的手工采集，然后再手工录入系统，通过系统按EDI的格式发给环球自行车公司，手工采集的错误、再次数据录入的错误，使传回环球自行车公司的文件出错率高达5％！这样的供应链如何能在竞争中获胜呢？
