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快速成长企业中新老团队的融合 |
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newmaker |
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圆桌议题
企业在不同发展阶段总要面对新的骨干人员加入,新老骨干团队的融合是总裁们关注的重要问题。参加会议的总裁们以自己故事为例深入探讨了以下问题:
*企业到底要不要换血?
*如果要,什么时候?怎么换?
*新老骨干思想状态和工作状态有哪些根本不同?
*如何看待新老骨干的不同绩效和他们给企业带来的长远利益?
*如何有效调和新老骨干之间的冲突?
观点分享
关于快速成长企业发展过程中新老团队的融合,总裁们主要有以下感想:
1、人不是因为有这个能力才担任这个职务,人是因为担任了这个职务才锻炼了这个能力。
2、有些公司不提倡把企业当成家,认为企业和家不能混为一谈。因为企业是讲理的地方,而家是讲情的地方,若把两者合一,容易使企业的制度得不到有力地执行。
3、一些公司的经验是在公司内部不提倡优胜劣汰,而是提倡价值实现,鼓励员工认清自身价值。认为同事的短处正是自身价值的体现,每个员工的存在,很大部分是为了弥补其他同事的不足,从而使公司正常发展、壮大。
4、系统内部没有竞争,容易遭到外部的毁灭。
5、对于新引进的人员,部分公司的做法是先不安排新员工具体的任务,先观察一段时间看其有无能力胜任,然后再根据其能力进行安排,以免造成鸡飞蛋打的局面。
6、对于空降部队,一定要确认原有的团队能力不能胜任时才引入,同时要避免个人感情色彩。而对于内部人员,提高其积极性则有以下一些方法:组织架构的调整和职务的变化;给予挑战性的任务;给予培训的机会。
7、企业制度的刚性越强,处理新老团队融合问题时的柔性就越大。
8、领导主要有三种技能:政策技能、人事技能、技术技能。对于高级管理人员,政策技能最重要;对于中级管理人员,人事技能最重要;对于初级管理人员,则技术技能最重要。
9、有些公司把岗位分成两派:刀刃型岗位和刀背型岗位,像销售系统等是属于刀刃型的,技术支持系统等属于刀背型。对于刀刃型岗位,比较适合从原有员工中提拔合适人选,对于刀背型岗位,则比较适合空降人才。
10、要平衡新老团队之间的关系,企业要么在利益平台上做文章,要么在文化品牌上下功夫,若没有这两点,则只能采取田忌赛马的方式。
11、新老团队的融合不能操之过急,急是不自信的表现,自信应该是坚忍不拔、稳定地往前推。
12、要对员工描绘公司的远大愿景,并给予公平的机会。(end)
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(10/27/2006) |
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