用ERP能否“E到病除”

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 当今国内制造业企业的ERP实施可谓进行得如火如荼，就其使用效果也是仁者见仁，智者见智。ERP这个舶来品，译成中文的意思是“企业资源计划”。既然是企业资源计划，就是企业的客观存在，只要这个企业是以盈利为目的，就会面临对各项资源计划进行管控的问题，就有实施ERP系统的需求，所以在探讨ERP是否该上方面，用一句广告语来说是:“早上(用)早主动(轻松)”。 现阶段，ERP系统的实施以计算机软硬件相结合为基础，再结合企业的人、财、物产、供销及内部协调等等，ERP对于不知情的人尤如蒙上了神秘的面纱。关于ERP是否能真正提升企业管理水平，真正作用于哪些方面，笔者结合所在公司和神州数码管理系统有限公司联合成功实施易飞ERP系统的一点经验，谈几点个人的心得: ERP使企业考核透明化 考核使众多企业管理者经常面临尴尬境地，奖惩这个杠杆用好了无疑会起到事半功倍的效果，而用不好则会导致员工怨声载道，士气低落，致使工作效率低下。往往是许多企业考核指标、规章制度形同虚设，考核的时候依然是一片空白。万不得已时老板亲自出马，杀一儆百，但如此“人性化”的管理效果也好不到哪去。这主要反映出两方面的问题:一是指标定得不切合实际，不是来源于“群众”，用之于“群众”，而是凭主观臆断，闭门造车，结果自然考核起来难度较大。二是被考核者都有提防心理，有成绩大家都去争，有过失都绕道走，互相推诿、扯皮，考核者一头雾水，问题得不到解决。以笔者的经验，ERP实施后能够使该问题逐步地得到解决，指标的完成与否，系统都能显示出来。指标的制订也比较科学，考核本着客观、公正、公平，避免了人为因素，比如汇报时的语气、表情、导向可能影响到考核结果，使考核充分透明化。 ERP使企业组织扁平化 因为信息不能共享，企业的管理组织普遍实行直线式结构，这种方式在小企业有其优势，在大企业则似乎显得无能为力。大企业面临着管理问题繁杂，管理的事多，人就多，人多环节就多，中间层次多，交叉的职能多，部门林立、机构臃肿，纵向的领导关系一般较为明确，横向的业务联系模糊薄弱。这就造成了各职能部门各自为政的状态，最终造成的不是事事有人管，而是事事无人管又都去管，职责不清，效率低下，生产经营中出现的问题不能及时得到处理，延误了时机。还是由于横向管理渠道不灵，企业管理中的许多工作，无论大小事情都要由一把手或综合部门来协调解决，大大增加了领导层的工作量，使其不能集中精力研究企业未来经营管理的方向。 试想即使一项决策正确，但通过层层贯彻，最后也走了样，然后再层层反馈到最高领导者那里又不知要变成什么样，整个闭环环节多，容易滋生官僚作风，常用的办法是以会议落实会议，以文件落实文件，以电话落实电话，但大多停留在谈企业哲学层面上，将精力过度集中于空泛、高深的理论上，而缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效、可操作性强的管理思想，很少人去解决实际问题，无论执行和考核力度都不够，反应迟钝，效率低下。而且这种大谈企业哲学的风气一旦出现，人们很难通过沟通的方式来解决，高深的理论都是研究成果，都是“对的”，大家的热情很高涨，效果却不一定好。一个企业，一个操作者不了解操作规程，只会大谈企业管理和孙子兵法，那也仅仅是纸上谈兵而已。ERP实施后，各种信息和情况通过计算机加工提取后，客观、真实、及时地反映给领导层，领导者的决策也能得以快速直接的传达，通过“网络”，加强各部门之间的信息传递关系，纵横结合、四通八达，使各部门根据规定的职权范围来判断处理，在分工的基础上协调一致。执行者都在一个层面上，接收的指令无须加工。通过计算机快速准确的传输功能，大大减少了中间环节，从而实现组织的扁平化。 ERP使企业工作规范化 企业管理最令人头疼的问题莫过于工作的规范化，由于人们能力和能动性的差异，对待同一项工作都有不同的理解和工作方法，产生的结果也不尽相同。实施ERP后即会改变这种情况，因ERP由许多模块程序组成，会教你如何循规蹈矩，按正确的方法做事，如与其偏离，计算机就不能识别。ERP的许多功能都有明确的界定和分工，责任清晰，分工不同，目标相同。比如说，产品定价这项工作由谁制定，由谁输入，什么时候输入，怎样输入，谁使用，谁提取，都要通过计算机权限的设置来确定。ERP最终使各项企业管理工作规范化。ERP不像企业哲学思想那样虚无飘渺，是看得见、摸得着的操作工具，是实实在在的企业管理解决方案，会告知你哪些是对的哪些是错的，永远不会交给你似是而非的指令，出现的错误也是操作者的错误，管理者的错误，计算机毕竟是机器，只有人才是具有能动性的。 ERP使企业流程标准化 所谓标准，严格意义上讲是管理工作中重复出现的管理业务，按照管理现代化的客观要求和管理人员常期积累的实践经验，经过提炼后规定成标准的工作程序和工作方法，用制度把它固定下来，又重复适用于该项工作的规则。在企业管理中它使各项工作目标明确，步调一致，使工作有统一的要求。ERP系统通过许多企业的实施，也在不断地完善自己，形成了对企业管理的各项规范、流程无所不包的内容，反过来在适合具体的企业时，进行二次开发，形成结合某企业特色的管理模式和思想。对于企业来说小到细微的操作规范，大到工作流都有标准，实施ERP最后使得企业的流程标准化。严格意义上评价一个流程的好坏不能仅仅看到它的先进性、科学性，还要看到它的适宜性。结合企业具体情况把企业重复发生的，经常暴露的问题用程序把它形成一种解决方案并固化下来，把高层领导从繁琐的日常工作中解放出来。一个善于管理的人，一个优秀的管理者总是善于在变化中抓住信息，总结不变的规律，加以概括和总结，提取精华，去除糟粕，上升到理论高度，他们在这方面是天才，有深厚的洞察力。他们还是一个出色的宣传家、教育家，将总结的规律纳入自己的管理程序，进而使管理更加标准化，ERP系统就能够做到高、中、基层人员职责分明、权限清晰、利益有别，千斤重担众人挑，人人肩上有指标的氛围，从而促进企业发展，这样的流程就是好的。 ERP使企业管理方式有效化 信息处理手段的现代化，缩短了管理周期，使事后管理逐渐走向适时管理，大大提高了管理的效率。管理方式和方法的变化，使管理工作由被动变为主动。ERP系统是以计划和控制为核心的，例如生产管理领域，仍是以作业管理和生产调度为核心，管理人员的作用主要是处理应急问题，即大量随机产生的问题，工作始终处于被动状态。在应用ERP系统的条件下，情况就完全不同了，因为在系统上线时，对管理中可能发生的问题，已事先经过周密的调查和分析，把一切问题尽量转化成确定型的问题，对这类问题，可预先制订出相应的对策，这是通过一系列标准(包括定额和计划指标)和一套相应的生产活动控制制度来实现事前控制。系统具备数据存储和分析功能，随时将这些标准与执行情况进行不断地比较，不断地进行反馈，进行异常控制和纠正。 ERP使生产准时化 ERP解决现实的问题是计划问题、物流问题、进一步解决的是生产准时性问题、车间现场问题，做到对市场的快速反应，缩短交货期。比如:在生产管理方面，是真正意义的按订单生产，一个订单，一个清单，一个工单、采购单，一个配送单、领料单、入库单、销售单一个流程下来，闭环中也可以反馈、修改、追诉。生产组织由原来的看库里有多少库存然后安排生产，既把有什么装什么变为装什么有什么，把矛盾的暴露点从原来的车间提前到仓库，再次提前到供应商。由原来的配送形式齐什么、配什么，边配边齐、不配不齐，到不齐不配，使生产走入准时化生产的良性循环。 系统提供的一些新的管理思路从计算机固化下来，如前端抛转科目的观念使财务的工作由核算向管理分析转变，管理方式跟上企业发展的需要。对于小的公司来讲，财务部的职能是核算，大公司的财务工作内容应为票据结算和成本运作。成本计算的逻辑、进货单与报告单的合并使财务库房管理以实物为基础，原来财务和仓库帐物不一致，一方面是由于记帐错误造成的，一方面确实由于人为原因造成的，仅仅管控发票和估价收料两个环节，会使大量的物资游离于管理之外，造成许多质量和数量的损失。现在都在一个平台上，数据充分共享，成品库也纳入同一的平台，解决了多年来仓库、销售、财务都管都不管，帐务三家对不准的现象，系统中物流、资金流、信息流三者统一在一个平台上，你可以分析，可以讨论，也可以决策，信息充分共享。当然最后解决的是效率和效益问题。 总之，通过ERP的实施，可以使规章制度简化、操作办法固化、资源优化、人机系统一体化，最终达到实现企业信息化、提升企业管理水平的目的。 (end)

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