VOIP是CRM的催化剂还是缺失的一环？

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 今天，新技术的创新正使呼叫中心和CRM的这些扩展任务和目标变成可能、可以负担得起、而且可以被管理。对那些只将它看成是一种幻觉，而且认为CRM和呼叫中心会因为其不确定的因素（如无休止的排队、呼叫丢失、代理错误、不提供帮助等等）而衰退的人来说，他们必须重新进行思考。真实的情况是，到现在为止，建造呼叫中心和将CRM运作起来还是一件很富挑战性的工作。开发充足的呼叫中心能力还受到传统的语音电话以及同其他通讯和生产系统的集成的限制。同样，由于前面所属的技术能力的限制，CRM也从未充分达到其潜能（至少是理论水平上的潜能）。 VoIP技术将彻底改变这一局面。它是提供更高产和更有效的客户交互系统的催化剂。它是为充分释放CRM潜能而将那些面向客户的资源集成到一起所缺失的那一环。下面是基于VoIP技术的呼叫中心解决方案的一些增强的能力： 路由和员工安置。新的路由算法让公司将客户的呼入电话路由到能够解决这个客户的问题的最好代理处那里：遍布在世界各地的长途呼叫中心，在家里的代理商，或者专门处理高峰时段用户呼叫的其他公司员工。而且优先程序还允许公司将那些高质客户的路由与FAQ呼叫（通常是询问问题的）区分开来。 同数据库和基于浏览器的应用系统集成。客户的呼叫会自动触发该客户的数据，并通过屏幕弹出功能将这些数据显示在代理处的计算机屏幕上。呼叫时间通常很短，不会让客户觉得灰心丧气。代理处能够访问到多个部门的数据库记录，例如单据部门、递送部门、技术部门、计划部门、销售部门等等，以更快的解决客户的问题。 CRM技术的集中。电话、计算机、音频、Internet、生产工具、数据库、电子邮件、语音邮件和传真系统都使用了同样的数字化技术。这就有力的推动了客户交流会议的记录、存储、检索和交流。代理处都由一个多媒体平台以及一套更广泛的工具来支持，从而使同客户的沟通更加高效。 呼叫处理、监控和支持。呼叫转移和电话会议能在不丢失呼叫的情况下轻易完成。代理处将客户同其他代理处、专家或者监控者联接起来。改善后的录音能力能够提高监控的质量和柔性、呼叫中心活动的训练和归档等。 管理和偶然事件。管理和报告能够在一个中心地点进行。可以在任何地方设立代理处以扩充呼叫中心的资源，处理电话过载问题或者进行灾难恢复。网络和电力损耗也可以通过将呼叫路由到其他资源那里而得到及时解决。 成本优势。可以获得以下成本优势： * 网络成本：利用Internet和虚拟个人网络的IP在全局范围内进行电话路由； * 管理成本：集中式管理，易于建立和维护； * 代理处的资源成本：降低代理处的成本，如兼职、在家里或者利用其他下岗的员工； * 不动产成本：代理处的远期和虚拟的员工； * 许可成本：系统允许对软件的使用情况进行跟踪，并允许共享许可证； * 对投资的保护：能够升级或者迁移到任何基于IP的解决方案上去。 随着客户交互管理和关系变得越来越有意义，变得越来越好的沟通公司和客户的价值，价值链管理不断的从中获益。有效的CRM能力和呼叫中心的良好职能是竞争差异化的来源，并且是一种可靠的定位策略。 客户关系管理，不管正规与否，都是我们每次同客户交流或者提供产品和服务给客户时必须要做的事情。它实际上是一个规模的问题，这就驱使公司或多或少的将这些流程自动化，以达到公司的成本目标以及巩固其在市场中的地位。为了确定CRM的价值，公司有两种选择： *将CRM仅仅当成集中客户文档处理需求和根据需要启动电话销售活动的工具。在这种情况下，在CRM投资回报和后备方式回报之间的直接比较，就足以确定哪个CRM更好。 *考虑将CRM看成一种战略性工具，为客户传递渐进的价值，并提高公司和价值链的效率和生产率。在这里，想做一个直接的比较是不可能的。计算CRM投资的ROI需要考虑不同的生产率和效率以及它们对收入增长的贡献，利润保持力和其他的竞争优势。当VCM和CRM要求组织和业务模型做出某些变化时，它要求公司根据组织的增长、利润率、客户忠诚度和保持竞争优势等方面的综合能力，评估出它们的价值。 据Gartner估计，呼叫中心最终会转移到IP架构上去。这项技术将建立更为高效的交流平台，而这反过来又会推倒组织所设立的围墙。在一个无缝的环境里，公司需要依赖于更加高效的管理工具如CRM，以控制、协调和管理同客户的交流活动。角色、目标、过程和联系将会发展，而且组织必须具有这些新的技术和能力，以获得更加高效的客户价值目标和成本效率。 最后，市场的需求和行为渐渐开始同步。一些滞后归因于技术的生命周期以及实施新的应用系统所需的时间。然而，客户需要从同供应商的关系中获得更多的价值。如果你不将注意力集中在价值创造上，不同价值链紧密相连或者不具备管理这种关系或者理解这种需求的方式，那么当机会降临到你身上时，你认为接下来的行动将是什么呢？ (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (10/21/2006)