IT三人行：一把手怎样搭班子

作者：CNET中国

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 一只兵精马壮的好队伍可以让企业以少胜多，以弱克强…… 招贤纳士 带队伍从招人开始做起…… 孙：谈过了“搭班子”和“定战略”，不能不说企业管理三要素中的“带队伍”。一个将军再有本事，也需要一帮齐心协力的战士，所以队伍的好坏直接影响企业的作战能力。带队伍的工作中包含几个方面，即招人、用人、育人、留人和送人。 王：柳传志在带队伍方面主要有两个思路，其实这和您所说的几件事情是异曲同工的。一个是，作为战士要爱打仗，愿意打仗，想打仗。第二个就是，战士还要会打仗，要有能力。带队伍的人，主要得考虑怎么让自己的战士们达到这两点。 首先我们从招人说起，做企业最初应该想的就是如何去感召人，也就是如何能吸引人才到我们的企业。打个比方，如果联想是一家私人公司的话，起家的时候就不会有那么大的感召力，吸引不了那么多的人才。正因为联想的感召力是来自国家的、民族的，所以很多能人不计报酬毅然决定效力旗下。 所以说，一个公司要想成就事业，要想把天下的英才都齐聚在自己的旗帜之下，我们总要在旗帜上写明一些东西。柳总在创办联想一定时间后，越发地认识到这件事的重要性。 因为原来和柳总一起创业的十几个人思想都比较单纯，也比较一致，这是时代的原因。但是公司持续发展下去，一群年代不同，看法不同，思想不同的新大学生必然要进入公司。但他们不理解我们，我们也不理解他们。所以我们要考虑，企业凭什么来聚集这些年轻有为的人。 总而言之，做企业、带队伍的第一件事，就是把大旗举起来，让天下人知道我们是干什么的。 用人有术 带队伍要会用人，善用人…… 栗：我有一个客户，他们夫妻二人都是国家高级干部，非常有能力，但是他们的孩子却让人头痛不已。这孩子从小就很调皮，6、7岁的时候就因为玩火差点把家给烧了，长大就更别提有多难管了。现在他们实在没办法，就想把孩子送到一个IT公司去。由于他们是该公司很重要的客户，公司没办法拒绝，但是收了这个孩子，无异于在公司放了一颗定时炸弹。 王：这是公司管理和带队伍中的棘手问题，但是我们肯定都躲不过去。公司里有两种人很难管，他会不断地挑战我们的管理权威和制度。 一种是我们自己公司高干的子女或者亲属在公司工作。怎么对待这些人呢？柳总说，这种人一律不准进公司！公司里不能搞裙带关系，一搞裙带关系就没有办法管理。如果谁违反了这条规定，就违反了团队制定的重要的规则。柳总曾对我说，“我交给你人力资源部长的最难做的事情就是这个，你能不能做到！”我说能！而且我有方法可以做得很好。 第二种是与用户或者一些有社会关系的人进入公司工作。这种人想进来我们拦不住，但是我们得管得了。就像你刚才说的客户的子弟想进公司，首先客户肯定会说，只要你能帮我管住这个孩子，别让他惹事，那以后合作的事情都好说，于是今天你送来一个，明天他又送来一个。柳总曾问我，“你怎么管？” 我有三招！第一招，我会和客户说，我们的公司是一个以管理严格著称的公司，您愿意把自己的孩子送到我们的公司，是因为我们的公司办得不错，管理有方是不是？这个时候客户没法说不是。 栗：不是的话，他还送来干嘛！ 王：因此，你的孩子送到我们这里，就要服我们管，你作为父母不能干预！另外，你们的孩子送来也不是为了挣钱，如果为了挣钱你就到别的地方去，你们家也不缺这点钱。我想你们最重要的目的就是让我们帮你们把孩子管出个模样来…… 最后我问客户这些是不是你的意思？客户说是。那好，你的意思就是我们的意思！ 栗：这就是约法三章，让他的父母不要干涉我们的管理。 王：第二招，我们千万不能通过他来找他的父母从而建立这种商业关系，我们要轻视他，别拿他当一回事。如果我们要是让他觉得自己成了重要人物了，那就无法管了。 第三招，对这种孩子的管理办法和对一般人真是不能一样，一定要有专人能管理他。 而且每管他一次，和他谈话一次都要有记录，直至他走的那天，这都是为他的走做准备。比如某年某月某日，我和他进行了一次谈话，谈话的内容是什么，我要求他做了什么，他做到没做到等等细节都要记录。谈话的时候也不能只有2个人，一定要有第三者，要有证人在场，以后以此为证明依据。如果他做得不对，我就真让他做书面检查。如果最后我们真的管理不了了，我可以把所有的书面记录和他写的检查交给他的父母看，并告诉他们我们真的尽力了，客户这个时候是没话可说的。 育人进步，提高队伍素质…… 王：在实际的管理工作中，我还真的遇见了几个这样的孩子。曾经公司里有个孩子是管柳总叫叔叔的，一有事情就直接去找他的叔叔。但是柳总这个时候完全不予理会，直接让这个孩子来找我，说无论我做什么都可以全权代表他的意见。 这样一来这个孩子就没有一点嚣张之势了，此刻我就是他的叔叔，于是关上门我就给他劈头盖脸骂了一顿。但是骂归骂，我们要让他感觉到骂他是为了他好。我们从心里对他好的那种骂他是能够接受的，但是如果我们是鄙视他，排挤他的那种骂，他是能够看得出来的。于是，教育了几次之后，这个孩子还真是求上进了，而一旦看见他有所进步，我就要赶紧表扬加鼓励。告诉他，你是好样的，人就是这样锻炼出来的！几次鼓励之后，这个孩子做事越来越好了。 孙：这当然是最好的结局，但有没有冥顽不灵的呢？ 王：当然有。曾经还有一个客户的子弟进公司，这次是个女孩，确实非常难管。我们也是按照老样子，先和客户约法三章，然后每次都给这个孩子做对话记录，但是这个孩子还是非常难管。无论我们怎样教育，这个孩子就是执迷不悟，受人迷惑，不能自拔了。于是最后我们拿着一摞谈话记录，把所有的谈话内容一点一点和客户说，最后问您看我们还有哪些做得不够的地方？客户听到这里都不好意思再说什么了，只能说对不起，最后把孩子领走了。 公司曾经还有个人，是国家某部长的儿子，写家庭关系的时候他根本就不写母亲的名字，但是我们大家都知道他是谁。怎么管？一样，还是把他当作一名普通员工对待，从一点一滴的小事做起，没有一点特殊的地方。从联想的历史上来看，部长级的子女，少说也得有7、8个人，但是我们从来都不通过他们的关系找部长办事。 这些是带队伍过程中的一些特殊事件，如果我们处理不好，再好的队伍就都会慢慢被瓦解。 收人有理 进入队伍就要服从管理，否则就请另谋高就…… 栗：从公司发展的角度考虑，我们真应该如此管理。但是如果是小公司就很难这么做了，因为有些公司恨不得巴望着重要人物进公司，一旦有这样的子弟进了公司，就可算是攀上了这个高枝儿了，公司就指望着他赚钱了。 王：凡是这样都指望着一个人、一件事来做事的公司，可能一时会经营得不错，但是公司是做不长的。 栗：因为一旦规则被破坏，队伍涣散了，那怕是一时，后面的队伍就再也不好管了，结局就没法收拾了。这就迎了《天下无贼》里的那句话，“人心散了，队伍不好带！” 王：小公司在面对这样的人的时候，要想好三件事。第一，是否必须要这个人；第二，进来以后怎么用怎么管；第三，想没想好最后如何请他走人。如果这三点想不好，那么就别要这个人。 企业一把手要有威力、能力、魄力、魅力…… 树立愿景目标 让班子成员有共同的奋斗目标…… 刘：从搭班子的角度讲，我认为在中国古往今来最好的一把手不是刘备，不是康熙，而是唐僧。 唐僧一行师徒四人，四个人的价值取向绝对不一样，也不同心同德。唐僧是品行高尚的得道高僧；孙悟空对佛没有任何的虔诚和敬仰，他只有正义感和紧箍咒；猪八戒集中了人类所有的缺点，好吃懒做，意志薄弱，生性风流；沙和尚是典型的中国传统教育之下的中庸人物，吃苦耐劳，他的意见随风倒，也不坏也不好。 但恰恰是这四个价值观不一样的人，最后都到了西天，取到了真经。但是他们每个人心中的真经是不一样的，不过每一个人都明白，如果到不了西天，取不到真经，每个人的利益都得不到保证。 王：有一点需要着重说明，为什么这四个人能同道而行，为什么四个价值观不一样的人会凑在一块走？这个原因对我们来讲是最重要的。那就是，虽然他们的认识不同，但是他们有一个共同的目标，有一个共同的愿景。 孙：厉害的一把手能够让班子成员同心同德，统一伙伴们的价值观。既便一把手没有能力统一大家的思想，最起码也要让大家瞄准同一个目标。那样的话，就算老张的理想是要发财，老李的愿望是想提高社会地位，那么实现这些的前提就是做好这个企业，首先去完成这个企业的目标，就像唐僧师徒的目标都是到达西天一样。 决策果断无误 一把手做决策要斩钉截铁，准确无误…… 孙：就算大家有同样的目标愿景，但是在企业的发展过程中，班子成员之间不可避免会有矛盾和冲突。那么一把手需要具备什么素质，才能力挽狂澜，把公司从人事动荡扶到正常的轨道上来？ 王：人人都想当一把手，我的一生中曾经当过两次一把手，不过我深知一把手有一喜一忧。 喜的是，我们可以按照自己的意志来做事。忧的是，我们如何做才是正确的。 一把手自己的意志对不对，就全靠他个人的修养和素质。人的正确思想是从哪里来的？那就要看我们在实践过程中对客观事情的领悟能力了，这种能力在做了一把手之后再学就来不及了。 在企业里，事情出现之后一把手马上就要做出判断，特别是在大家意见不一致的时候，一把手要能够让大家一定都听自己的，这是第一种情况。第二种情况，大家互相之间意见不一样的时候，一把手要有判断能力。第三，一把手的意见和所有人都不一样的时候，要知道如何处理问题。 孙：一旦出现具体问题的时候如何处理呢？ 王：这牵涉到一把手对于班子成员在决策过程中的处理方法，我自己亲身经历过很多这样的问题，深刻体会到作为一把手是很痛苦的。我曾经问过柳总他是怎么处理这些问题的，柳总说了一句话，“听多数人的意见，和少数人商量，最后要一把手拍板。” 比如，有的时候我和一把手的意见不一样，而我是这件事的具体负责人。柳总说这种情况下，首先他会听我的意见，让我把看法都说出来，之后他要提出他的看法和我不一样，他认为应该如何如何。如果这个时候我还是坚持自己的意见，柳总说通常他会妥协，这就是柳总的高明之处！他会说，“好，按照你的方法去做，做成了我会高看你一眼，你看问题有自己独到之处，是我的班子成员，是我的大脑的组成部分。如果做不成你就要对自己所坚持的这个结果负责任。”这叫 “问责制”或者叫“秋后算账”。 于是我又问柳总，如果反过来，是我听了你的意见，按照你的思路去做，但是我要提前告诉你，我就算再怎么按照你的思路去做，我做不到你所期待的效果的十成，因为我不是你的原大脑，所以我只能看到你的七八成。这时候柳总说他会认可，“这个人做了七八成我就要说他好，他做不好是我的责任，他没有责任。因为除非我自己亲自去做，才能做出来我想要的东西，否则任何人都不可能达到这个水平。” 另外还有一种情况，如果班子成员经过讨论，全体同意某件事情，但是一把手觉得不行，不能这么做，那一把手应该怎么办？柳总说这个时候坚决不能做，他要否定大家的意见，这是他最高的权力，叫“否决权”，可以一票否决所有人的意见。因为有可能一把手知道的情况比大家都多，可是不便于在此地说。也可能一把手站在某一个高点，看到了全局的情况，而大家没有看到，所以在这个时候，一把手要否定。否决票是民主制度中的最高一票，是最高的权力。虽然美国国会三权分立，但总统有最高权力——否决权。在什么情况下总统不可以行使否决权？在参议院、众议院一致通过的情况下，总统没有否决权，必须执行。 最后我说还有一种情况，如果一把手想做一件事，其余所有人都反对做，那一把手还要去做吗？柳总说，出现这种情况除非是他疯了。如果你是一个明智的领导，就你一个人想做，别人都不想，都反对去做某件事的时候，一把手也要忍一忍。因为大家都没有觉悟到这一层面，你又让谁去执行这样的事情呢，你怎么说服大家去做呢？这就说明我们的团队的认识水平还不够，我们必须等待时机去做。 宽宏大量 树立威望 一把手要有肚量，有威信…… 孙：除了正确的判断和果断的决策之外，一把手还应该具备哪些能力？ 王：在我认为，第一，一把手确实要对客观事物，客观规律有一眼看穿的能力，要看到事物的本质，这是一把手最大的才能，别人无法取代。第二，一把手要有包容心。 刘：一把手要能包容别人的缺点，发挥别人的优点。因为在这个社会上，可以说没有优点很多缺点为零的人，更多的人是优点和缺点并存，而缺点比较明显。 一把手搭建了这个企业的平台，怎么能够让这些人把优点体现出来，把缺点包容起来，这就是这个企业的一把手应该做的。一把手要不断地在求同存异中寻找一种制约和平衡，创建多元化的价值体系的一个平台。这样保证我们的员工在这个平台上能够发挥优点，而缺点对于工作来讲影响力甚小的。 王：是的，一把手要能容人之长，容人之短，容人之功，容人之过，而不是去争权夺势，因为一把手上任的时候权力自然就有了。但是非权力影响力你能得到吗，你在群众中的威信有吗，你说话大家信吗，你说这是正确的大家会跟着义无反顾地做吗？ 这种非权力影响力是怎么形成的？并不是通过授权形成的，这是民心所向。一把手凭什么形成这样的威望？有很多因素，我想提的其中一条是“说到做到”，这是树立威信的一个方法。柳总为了做到这件事，小到开会迟到的罚站，大到为了给大家兑现奖金不惜自己受损失。每年的营业目标定了就要完成，连续数十年都是这样。然后他到股市上说，我明年要做到什么样，股市就会相信。 为什么他会在业界有这样的威望？因为他说到做到，所有的员工都愿意跟着屡战屡胜的领导。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/26/2006)