TNT：紧跟客户国际化

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... TNT通过大举兼并、收购、业务多元化进入国际市场。要在瞬息万变的物流市场获得持续领先，及时收缩战线，回归核心业务，也许是橙色荷兰轻骑兵TNT今天最好的选择。 一位客户被一堵高墙挡住，TNT(荷兰天地快运)的员工迅速搭成一座人梯，帮助客户越过高墙。当其他的快递物流公司仍然在品牌广告中表达自己运送货物的准确与快捷时，TNT试图告诉客户的是，TNT的员工团队已经准备好，随时为客户提供他们希望的支持。 然而，把握变化中的市场需求，并迅速调整自己的策略，并不是一件容易的事情。TNT，橙色的荷兰轻骑兵正在艰难转身，重新定位国际化的方向。 十年扩张跻身全球四大物流集团 当你在美国买的衬衫是中国制造，你在非洲使用的抗生素是美国生产时，经济的全球化已经不是一种假设。上个世纪90年代开始的经济全球化，带动了全球贸易以两倍于GDP的速度高速增长，这给物流公司带来的巨大挑战是：当你的客户开始到全球开展他们的生意时，你能不能随之建立起一个全球性的网络，高效地为他们提供全球性的运输和递送服务？ 欧洲的企业最早开始在这一轮经济快速增长中通过并购、联盟来扩大自身的规模，用最快的方式占有市场，提高利润。一个小小的地方性邮政公司——荷兰邮政集团公司(KPN)顺应了这一潮流：在专注于本土邮政业务的深耕同时，通过收购与之相关的快递、物流业务来打造自己在欧洲大陆的邮政、快递、物流王国。 1996年，还只有国内邮政业务的KPN以7亿英镑收购澳大利亚TNT跨国速递公司，一举获得了跨国速递的网络。收购后，KPN公司将其皇家PTT邮政与原TNT合并组建成荷兰邮政集团(TNTPostGroup，简称TPG，亦简称TNT)公司，并挂牌上市。 因TNT快运和TNT物流的骄人业绩，TNT迅速成为母公司TPG的金字招牌，并常被指代TPG。 2001年，新任TNT集团CEO彼得·巴克坚定了加速收购的进程。在其上任的2001年～2002年中，TNT的收购行为达到顶峰。此间，这家公司涉及了17宗收购和结盟活动，收购的公司从邮件业务到快递、货代、运输以及企业物流。 2003年，TNT大举进入德国、英国、比利时、丹麦等国邮政市场，先后收购erbeagenturFischer公司、Blitzpunkt公司以及PostDanmark公司。收购的结果使TNT在德国的不带名址的邮政网络覆盖了1650万个家庭，并且间接进入了东欧市场。 十多年的大举收购扩张后，TNT确立了自己的三大业务核心：邮政、快递、物流。TNT在欧洲建立了一个泛欧化的网络，并得以向全球扩张。 顺应市场变化的跨区域、跨行业的收购使得TNT走上了一条快车道，完成了从一个地方性邮政公司发展到称霸欧洲邮政，甚至跻身于全球四大物流集团的蜕变。 在AMT高级咨询顾问赵杨看来，这些并购也使得TNT通过更大的规模降低了成本，并且成功地防止了其他竞争对手的恶意收购。 差异化定位抢占全球市场 然而，收购并不是万能的。在竞争对手们同样通过收购打造全球化物流网络时，找到与竞争对手的差异化市场定位尤其重要。因为同样崛起于欧洲并购大潮的德国邮政，在收购一系列的快递、海运、货运、空运企业后，开始成为一个巨无霸型物流集团；UPS也用并购来拓展自己作为整体物流供应商的能力，并大力发展双向快运，有选择地发展货源行业和航线；FEDEX则借助最强大的机队力量继续“无所不包”。 在机队建设等方面慢于对手一拍的TNT选择了进军企业级物流市场，即通过合同的方式为企业提供专门的物流业务。如在收购美国CTI后，TNT物流公司成为全球最大的汽车物流供应商。截止到2004年，他们的物流合同达到1070份，客户遍布31个国家，拥有341个仓库，可支配的仓储面积达520多万平方米、专业化运输车7500多辆，雇员30000多人。 在欧洲邮政网络之外，TNT专注的快递业务有：高科技产品物流(电子产品、电子零部件和半制成品)；快速消费品物流；化工产品物流；生命科学领域的物流。 差异化的定位帮助TNT取得了成功，尤其在汽车物流方面。如位于泰国的TNT物流公司赢得了五十菱汽车公司(IsuzuMotors)一份为期5年的合同。该合同总价值4000万欧元，是迄今为止泰国第三方合同物流提供商所获得的最大一笔汽车物流合同。在中国，TNT同样通过和上汽成立合资公司安吉天地汽车物流有限公司来获得中国汽车物流市场的巨大机会。 及早抽身重回核心业务 然而当拥有全球第二大的合同物流业务后，TNT发现这部分业务对集团的整体贡献并不尽如人意。 在全球物流市场，涉及金额越来越大的收购案仍在继续。2005年8月11日，马士基以23亿欧元完成对铁行渣华的收购；9月，德国邮政宣布将用现金加股票的方式，以66亿美元总价对全球最大的合同物流公司英运物流进行收购。收购完成后，德国邮政成为绝对的物流业巨无霸。 当全球物流业继续追求无所不包，横跨海、陆、空等领域打通物流运输的各个环节时，是继续通过向外扩张，力争提供物流供应链上的多元化服务，还是及早抽身，重回自己的核心业务，走专业化道路？TNT面临选择。 2005年12月6日，TNT集团CEO彼得·巴克在荷兰果断宣布，退出其全球第二大合同物流业务，原因是这一部分业务成本过高，且赢利能力不够。出售这一块业务，将可以简化公司核心的邮政和速递业务，并专注于基于网络的邮政、快递以及公路运输方面的业务。同一天，彼得·巴克宣布的还有TNT对墨西哥一家快递企业以及对中国的最大公路运输企业华宇物流的收购。彼得·巴克表示，这是TNT面对市场而做出的策略改变。 AMT高级咨询顾问赵杨认为，TNT整体出售合同物流业务正是为了避免在接下来的物流并购大潮中被收购的命运。毕竟，经过十多年的物流业界收购重组后，可供收购的物流公司已经不多。而抛弃盈利不够理想的合同物流业务，专注于基于网络的公路货运以及邮政快递，正是TNT回归核心的最佳时机。 TNT中国区CEO肯·迈高对记者表示，收购中国的华宇，正是希望把TNT在欧洲的成功陆路运输经验移植到中国，并希望把中国的陆运网络与新加坡等亚洲公路网络连成一体，取得类似于欧洲大陆一个网(ONENET)的成功。 “在现阶段，中国的公路运输增长迅速，有着巨大的发展潜力，我们希望在这一块成为市场的领先者。”肯·迈高表示，尽管整合华宇物流需要时间，但整合后的前景可观。 同样在2005年，TNT把其在欧洲有着25年经验的直复营销复制到中国。TNT在上海成立的上海天地直复营销策划服务有限公司CEO范·登堡在经过市场调研后告诉肯·迈高，“中国直复营销的市场潜力估计每年在1000亿至2000亿美元。” 在对这一巨大市场潜力的估计下，TNT甚至不惜在中国成为培育市场的先行者。因为他们坚信他们已经拥有了25年经验的这一依托于邮政的新型营销方式同样可以复制到中国，并将给他们带来新的差异化生存。 无论走到哪里，TNT集团运营总监达沃·库里克(DaveKulik)嘴边都会挂着他那句著名的营销口号：Weprovideclarityinacomplexworld(我们让这个复杂的世界变得清晰)。其实，这也正是TNT的处世哲学。要在瞬息万变的物流市场获得持续领先，策略随着市场而变，回归核心业务是TNT的成功之道。TNT的回归核心之路刚刚开始，但始终不变的是TNT的“策略随市场而变”。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/21/2006)