企业信息化存在的风险分析以及解决之道

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 一、企业信息化的普遍风险分析 一般认为，造成信息化实施失败的原因主要归结于三个方面：一方面是实施方能力问题，如不能很好地设计符合客户需要的方案和执行能力差；二是客户自身的问题，如企业管理不成熟，信息化准备工作不到位，以及对信息化效益抱有过高的期望；三是双方合作过程中出现障碍和裂痕，由于文化或利益冲突造成项目无法实施。当然还有一些问题，例如软硬件选择搭配不当、对客户培训与动员不够等等。那么企业信息化实际上面临哪些风险呢？笔者进行归类为如下四种： 1、方案风险 也就是路径风险，通过选择什么道路，从哪里入手来进行信息化；如是先CRM还是先ERP，抑或SCM等。目前不少实施方和客户都倾向追求看起来全面、功能完整、一步到位和在其他企业已经成功应用的方案，但是这些方案是否真的适合本企业？那些功能能否充分利用？对这些问题往往关注不够。方案风险实际决定了企业信息化的整个战略成败。 2、选型和设备风险 由于目前各种软硬件产品非常多，不同应用平台和不同的开发工具，甚至不同的硬件集成，都将决定企业信息化未来的效益、维护成本和转移成本，这种风险主要表现在：一旦选型和设备选择不好，必将导致将来的维护成本非常高，转型困难或平台锁定后，更新换代风险的增加非常大，结果被这些平台和设备限制了自己的长远发展。这种风险目前正在逐渐显现，而且后果也比较严重。 3、实施和执行风险(协作风险) 企业信息化建设是一个系统工程，需要双方良好的合作，但是在实施和执行过程中，由于双方知识背景的差异(IT人员不懂本企业管理特点，本企业管理人员不懂IT知识)，管理风格和对项目的期望存在差异，以及合作人员之间利益冲突等，都可能引发合作失败的风险。在实施过程中，这种以“IT企业(实施方)为主导，企业客户(接受方)为主体”的这些“双主”模式，常常会引发许多风险，如扯皮、争功诿过等。 4、投资风险 现在不少企业都将信息化改造看成一种投资收益行为，因为从理论上看，它的改造可以带来直接效益，但如果这种收益不确定，或者它的风险过高，就会减弱企业对它的投资欲望，避免这种高风险投资，结果甚至使企业丧失了信息的良机。 二、高度重视信息化风险与我国企业信息化道路的选择 信息化风险就是企业转型的风险，或者说企业面对新时代、新环境的适应性风险。我国企业信息化的整体实施好坏将直接决定我国经济的前景、质量和竞争力。因此如果我们企业信息化还面临如此高的风险，将对我国经济产生十分严重的隐患，甚至将成为制约“信息化带动工业化”的主要障碍。因此企业信息化风险不仅是一个技术应用问题，更是一个经济问题，甚至决定一个国家竞争力的大问题。同时我国经济后发优势的真正体现，以及能够成为世界制造中心，也必须与企业信息化的风险问题解决紧密联系在一起。不能解决企业信息化风险，就很难发挥我国经济的后发优势。 另外结合我国的国情来看，我国拥有800万广大企业来说，其中99%是中小型企业，这些企业的普遍特征是资金不是十分雄厚，管理不是非常完善，信息化基础普遍较差以及面临激烈的市场竞争。这些决定我国企业信息化应该走出一条“低成本、低风险和高效益”的道路。高风险的信息化道路绝对不能走的，也是走不通的。 我国企业信息化的未来之路应该有哪些特点呢？笔者认为：一是零风险(或低风险)，也就是说风险很低，在实施过程中，不必有太多的后顾之忧；二是有效益，值得投资的，信息化实施后，能够给企业生产、管理和销售带来切实的帮助；三是贴近管理(与技术无关性)，信息化是利用信息技术进行管理和组织的改造，但是对于管理者，信息化首先要贴近自己的日常管理，最好在实际运行过程中摆脱对技术的过分依赖，从陌生的技术中解放出来；四是可二次开发(成本比较低)，因为信息化改造是一个持续过程，所以系统结构应该可以持续调整和升级，而且成本也不能太高。 同时还需要端正“技术与管理”的认识：一是技术可以形成竞争性优势，好技术能够带来很大的竞争优势；技术应用不当就可能带来极大的后果；二是技术可以帮助和改善管理，而不能立刻改造企业管理；信息技术与企业管理的结合点在于通过技术来改善和优化管理；企业是一个有机体，引起剧烈的组织变化可能不适合中国企业的整体发展。 这里还需要我们对信息化风险有正确的认知。企业信息化为什么会有风险？根源在于信息化方案最终不能符合企业管理者的需要，或者暂时满足后又不能适应企业管理变化的需要，不能给企业带来真正的效益。因此笔者认为减少风险的根本途径在于方案的可灵活实施性，也就是说，方案能够在当前适应管理者的需要，并且能够灵活适应管理的变化。或者这种项目更新、变动成本非常低，这样就没有什么风险，或者最低风险了。即便出现了问题，对于实施方来说，也没有什么大问题，也没有什么大责任。首先这实施方案过程中，客户是直接参与建设的，他的感受是最深的，其次是这个建构过程中客户是主导的，即使出现问题，客户是最清楚问题出在哪里，以及如何来克服它，也不会过多怪罪实施方。 三、业务基础平台：解决企业信息化风险的新工具 彻底的解决办法必须依靠新思想来指导。最近流行的业务基础平台可能是解决长期存在的风险一种新出路。在项目实施过程中，以业务流程设计企业管理，逐渐优化管理而不是追求一步到位，这样可以减少实施风险。它改变过去由技术(软件)主导企业信息化的思想，而是通过企业管理者根据实际情况自主设计自己的管理模式。 从技术开发和项目实施角度来看，可以真正提升软件的开发、发布和维护效率，实现企业信息化过程中的用户参与、快速开发、快速应用、灵活调整，大幅度提升管理系统实施和应用的成功率及投入产出比。而集成业务管理系统，从功效来看，可以帮助对客户进行团队协作、业务处理、流程控制、决策分析、商务智能、业务重组提供全面支持，帮助企业成为高效协作的整体，满足管理个性化和持续完善的要求。 这种理论可以解决和降低多个层面和实施阶段的风险，如可以减少方案和选型阶段，主要是解决了过去信息化系统过度依赖某一平台的风险；又如在信息化项目过程中，可以切实根据企业的需要灵活建模，并根据企业结构采用业务组件进行功能搭配，而且企业管理者可以直接参与这一过程，因此可以在很大程度上减少合作中的实施风险。 这种降低信息化风险是从管理软件开发角度(因为它是信息化工具的源头)入手，在软件开发和项目实施过程中，实行“企业主体与主导一体化”原则。目前基于这种模式的软件开发商如JUSTEP、博科资讯和点击科技都有这种趋势。有资料表明，按照这种理论建构的开发应用模式，业务基础平台领域的领先厂商JUSTEP的产品TIB已经成功运行到红河卷烟厂集成ERP系统。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/9/2006)