发掘供应链中隐藏的机会

作者：Natural Logic 黄庆扬 编译

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 摘要（文章总结） Natural Logic一直在关注着供应链的环境实践和伙伴关系——监控项目、为公司设立基准以及开发新的客户项目。他们从访谈中发现了关于挑战和机会的一些公共同的主题和洞见，在这篇文章中，我们将他们的重要发现提炼了出来，并提出了一种方法以利用公司所面临的机会。根据该公司的经验，我们发现了一种通用的方法，可以用来加强供应链关系并挖掘新的商业价值。这种方法的关键要素包括：1.识别和开发新的解决方案和商业模式。2.组成范围广泛的跨部门团队来处理共同的机会。3.基于发现最大的交互商业价值的结构机会，而不是仅仅为了解决某个问题。4.注意创造新的机会。5.将环境/社会供应链同相关的公司项目（包括现有的供应链活动）结合起来。6.拓宽视野，将那些能够抓住供应链机会的潜在新业务包括进来。 [头注] 领导性公司是如何启动他们同供应商和客户之间的可持续性战略伙伴关系的呢？ 正文 过去，环境和可持续发展部门被看成是一种商业成本。但是一些领导性公司正在通过同供应商建立战略伙伴关系来创造价值。David Jaber, Gil Friend和Eric Olson曾经对全球的高级主管人员进行了采访，在一篇基于这些采访的文章中，他们解释了为什么说战略性供应链伙伴关系非常重要，随后，他们提供了一种逐步建立这种伙伴关系的向导。 Natural Logic一直在关注着供应链的环境实践和伙伴关系——监控项目、为公司设立基准以及开发新的客户项目。在过去的三年时间里，我们对来自技术、制药、化学、食品饮料、运输、木材以及医疗行业的环境健康和安全（EHS）、供应链和可持续发展的高级主管人员进行了采访。在这些采访中，我们发现了关于挑战和机会的一些公共同的主题和洞见，在这篇文章中，我们将他们的重要发现提炼了出来，并提出了一种方法以利用公司所面临的机会。 什么是供应链伙伴关系？ 区分供应链的两个方面是非常有益的——顾客伙伴关系和供应链伙伴关系。在顾客伙伴关系中，新的产品和服务是由顾客协助开发的，与此同时，他们还竭力利用环境和社会的领导力。这可能包括如下方面： * 产品的去物质化(也就是节省自然资源的耗用); * 产品替代; * 新的产品和服务模式。 另一方面，供应商伙伴关系引入了一系列措施，既帮助公司达到卓越的业务目标，又帮助他们实现环境和社会指标。它与顾客伙伴关系之间的差异在于，这些工作主要是发生在供应商这边。例子有： * 职能外包 * 环境方案的设计 * 基本的资源效率 那么，为什么说伙伴关系非常重要呢？ 供应商可能从中获得的利益包括： * 更低的直接成本，例如运作和采购成本等； * 更低的间接成本，例如许可成本、废弃物处理成本、保险成本和时间损失等； * 短期债务的减少，例如坏账概率，诉讼等； *品牌建设和市场营销力度的极大增强，这也解决了顾客和其他股东的需求和满意度； * 卓越的产品收益； *提升了客户忠诚度。 伙伴关系的驱动力何在？ 驱使公司开发合作伙伴关系的一个主要动力是顾客。顾客越来越意识到生命周期对产品和服务的影响，而且，他们正使公司对整个价值链上的活动负责。 在过去五年，海外劳动力成为一个越来越受关注的话题，尤其是在大的服装公司如Nike更是如此。而且，公平交易的动力正在影响着许多行业。另外一个倍受关注的问题是全球木料采购问题（可持续性VS老化问题），这会对大的零售商如 Home Depot和Staples产生极大的影响。紧跟在木料采购后面的是食品加工行业中的海鲜食品采购问题，而转基因生物也是一个极大的问题。 在零售渠道整合的过程中，一个有趣的发展趋势是：随着越来越多的产品受到关注，在公共环境活动（NGO）与社会问题中建立了一个更加强大的平衡点。在将越来越多的电器、食品、家用设施和办公室产品纳入业务范围后，那些大的零售商如Wal-Mart就自然而然的成为大家关注的焦点。这一点也可以从过去一年中 Wal-Mart唤醒了自身的社会和环境责任中清楚的看出来。 与此同时，许多行业的全球化和竞争的趋势也需要处理那些缺乏EHS/可持续发展价值观和基础设施的小供应商。在制药、高科技和服侍行业，越来越多的外包和合同制造使厂家纷纷将工厂和加工工序转移入中国及其他新兴市场中，这些地区发展虽然迅速，但是其标准也和外包国家不可同日而语。 其他的驱动力还有环境优越性采购(EPP)项目，这在美国的大学、州和地方政府中获得了极大的动力。一些行业和地区的法律法规也注入了一些强制行动因素。这方面的例子有欧盟的电子产品回收和再利用要求，以及旨在减少温室效应的京都协议。 供应商目前的状态 同公司的对话为我们勾勒出了目前的合作伙伴关系一副蓝图。其中有三点值得强调。 1.所有的公司都有一些管理供应商绩效EHS/可持续发展方面的流程和工具，这些流程和工具通常都是针对基本的法律法规的。环境和社会问题一般都被集成进供应商的选择标准和质量审核中去，并着力关注安全和风险问题。 2.许多公司也与许多小供应商结成了“战略性伙伴关系”，虽然EHS/可持续发展只是扮演了一个次要的角色。关键关系的数量可能从1到2到100数量不等，而环境和社会问题的方案也通常被描述成反应型的，它们主要关注于已经发生的特定问题。 3.然而，一些小的公司也在发展更系统化、更前摄的供应商伙伴关系，其原因部分的是因为环境和社会问题。 顾客目前的状态 在伙伴关系的顾客方面，还有几个共同的主题。很少有公司拥有将环境和社会因素集成入客户关系管理、产品开发或市场营销中的正归流程。有了EHS/可持续发展专家的参与后，这种角色就通常被描述为反应性的或者特殊的。现在是客户管理团队参与EHS的时候了，这也会在相应客户请求或者问题的时候偶然发生。 越来越多的机构客户开始寻求对环境和社会问题的支持。有一些顾客已经因为象特殊的环境和社会项目索要报酬而出名。例如，一个杂志出版商就要求其供应商支持他们的至少一个重要环境项目。一些领导公司已经开始开发更加系统化的方法，以利用EHS/可持续发展性技术和经验，从而加强同顾客之间的关系。 还有很长的路要走 合作的挑战在于，一个特殊的、反应性的方法（也是被大多数公司采用的方法）几乎可以保证，机会看起来很小，以至于不能引起高级管理层的注意和支持。非常少的EHS/可持续发展机构正在利用宽泛的绩效提升战略和平台。大多数公司都觉得，他们正将一些实质性的未兑现价值扔在桌面上。通常用“脱离困境”之类的词汇来定义目标——他们在具体的、风险相关和成本问题上更强。他们不擅长产品创新（环境设计）或者甚至是废品管理。几乎没有公司能够意识到，他们能够从领导地位获得直接的客户/收入等利益。 关注共同的挑战 在系统的开发供应链合作伙伴关系的方法上，各个部门所面临的挑战都不尽相同，但是也包含一些共同的线索： *在公司里，那些看到这些问题和机会的人，往往缺少资源和支持来调查和开发供应商/客户机会。EHS/可持续性通常被认为是为其他部门提供支持的，并没有列入客户关系的前线。 *在大多数公司，EHS/可持续性能力的不足限制了角色的扩展，并妨碍公司开发出一种前摄性的方法。例如，产品工作通常是单个人关注的工作的一部分。 *不同地区、不同业务单元和不同客户市场在供应链管理实践上的差异导致了极度的复杂性，并没有实际的设备用来设定不同公司的优先级。 *高度细分的价值链使高科技/电子和制药行业变革的启动更加困难，并需要复杂的协调机制。 *在许多公司，基于伙伴关系的战略和管理实践是公司新出现的能力。许多公司都在高级层面上签订了一个大致的合同，甚至同关键合作伙伴也是如此。 * 通常是销售部门“拥有”客户。因此，研发、生产等部门并不会致力于为客户提供更好的服务，而且，没有部门能够获得客户的完整需求和承诺。 *与此类似，采购部通常是同供应商签订合同的唯一部门。 寻找解决方案 根据公司的经验，我们发现了一种通用的方法，可以用来加强供应链关系并挖掘新的商业价值。这种方法的关键要素包括： *识别和开发新的解决方案与商业模式。 * 招聘合适的人：组成范围广泛的跨部门团队以处理共同的机会。 * 问正确的问题：基于发现最大的交互商业价值的结构机会，而不是仅仅为了解决某个问题。 * 注意构建新的关系: 长期的方法，正在发生的过程而不是一次性事情。 *将环境/社会供应链同相关的公司项目（包括现有的供应链活动）结合起来。 * 重要的资本项目：例如建筑，设施的刷新和整合后的合并。 * 提供培训和发展的机会，以提高环境/社会供应链和核心业务问题之间的整合。 * 在对环境/社会供应链和生命周期的思考中培育关键业务功能：例如产品开发，客户帐户管理等。 *识别出EHS/可持续性和其他核心业务职能的“跨部门工作团队”的机会 *拓宽视野，将那些能够抓住供应链机会的潜在新业务包括进来，这部分的是通过考察最佳实践方式和创新机会的已有案例实现的。已被证明富有成效的领域包括化学制品管理服务，物流和供应链方案。外包的废弃品工地的检查和管理。 记住，关注那些可以通过价值链驱动变革的领域，关注那些业务代表着极大的市场份额或者开销比例的领域，关注那些并没有被法规/技术需求限制得太死得领域——一般/共享得输出VS专业化供应。还关注那些环境印记和影响最大得领域。通过使用完整的系统，全生命周期法（LCA）评估相关性和重要程度，并基于科学、市场和法规驱动力，来评估行动的相对紧迫性。 开始使用三阶段法 现在，我们开始使用前面所列出的方法来寻找解决方案。我们建议采用一个三阶段的解决方案来进行实施。 1. 对贵公司的战略和目前的行动进行诊断：识别出市场/部门优先级，进行或者使用现有的价值链分析，进行产品和供应的流水线生命周期分析；分析业务、财务和环境的影响。 2. 股东的广泛参与：与关键的股东进行结构化和头脑风暴式的访谈以拓宽视野；召开一次高层会议以开发重要的联合业务发展机会；将股东的发现集成进来以定期召开工作会议。 3. 为两到三个潜在方案制定业务计划，以抓住那些已被识别的机会，包括一个详细的设计，对股东进行评价等。通过适当的评估和决策行动，公司能够通过供应链建立可持续性的、长期的价值。这是一个锤炼真实关系、抓住真实机会和产生真实效益的过程。 战略性可持续关系的行业案例 制药业：这个行业对产品和生产过程的管理极其严格，而且在重要的输入要素上依赖于一大批的小供应商。这个行业的竞争趋势也加强了对外包生产的需求，这也进一步增加了对通讯设备和监控绩效的需求。因此，公司需要加大投资，以达到可接受EHS标准的最低需求。因此，几家公司都正在开发供应商认证系统，以减少风险，并简化和准化这个过程。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (8/3/2006)