跨国公司的异化

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 跨国公司在中国不是越来越本地化，而是越来越“跨国公司化”。虽然他们代表着先进的工业文明和管理思想，但在中国，这些都不是灵丹妙药，甚至是毒草。 另一方面，在很长一段时间，跨国公司的一种现象令人十分不解和沮丧。许多跨国公司及大企业在进入中国后，不是用他们先进的“国际惯例”影响和改变中国企业的行为向良性转变，而是迅速让自身“异化”：不是靠公平竞争获取市场，而是靠行贿“寻租”搞“攻关”摆平政府或领导；出了麻烦时（例如产品质量出了问题等），不是从根源上解决问题，而是先找“上面”疏通关系；虽经营利润相当丰厚，仍采用各种方法逃税漏税；甚至有的跨国公司在中国产品质量出了问题时，也不象在国外那样重视消费者利益，而是采取沉默、回避、不予补偿的等消极行为。 跨国公司进入中国的最主要目的是赚取利润。君子爱财，取之有道。但许多跨国公司却是取之无道。近年来，跨国公司在产品质量、税务操作、经营战略、政企关系等方面，接连发生一系列问题，引起社会各界的广泛关注。 戴尔、宝洁、安利、雀巢、达能……它们背后所代表的西方商业精神，似乎与中国传统商业文化格格不入。 歧视性经营 跨国公司要从中国赚取利润，往往只有两种选择：要么把中国视为制造基地，要么把中国视为消费市场。经历20多年的开拓，许多跨国企业都发现后者比较容易成功。所以他们对中国的战略定位是——“一流的制造基地，三流的消费市场”。既然中国只是个三流消费市场，那么中国的消费者也只是三等的消费者，进而衍生出“歧视中国消费者”的战略决策。 由于中国一向以友好、忍耐的国际形象出现，加上过往长期积弱。这就使跨国企业对中国及中国人的形象产生一种认识上的误区，觉得中国消费者不会维护自己的权益，损害中国消费者的利益并不会带来太大的负面效应。这种认识，也使跨国企业敢冒中国之大不韪。 在进入中国之初，跨国公司就一直享受着“超国民待遇”，他们不仅被视为投资者，更是优质产品的供应者，先进管理方法、先进生活方式的代表者，笼罩了很多光环。监管机构、舆论界和消费者容易想象得比较完美，这也导致了经常傲慢对待消费者。 同时，它们看到，相对欧美国家，违规成本很低。“整顿时间短，处罚金额少”几乎成了一种“中国特色”。于是，追逐利益的冲动使得它们铤而走险，并且事发后态度强硬。 歧视性经营的态度是错误的开始。当这些跨国公司在已经中兴的中国再次以各种不同的形式摆出“狭隘民族主义”的谱，于是便滋生出了这种狂妄自大的症状，近年来各种危机在中国是此起彼伏。国内的消费者在面对明目张胆的权益侵犯和隐形的狭隘民族主义歧视给与坚决的毫不留情的回应。 近年来跨国公司在中国市场上的“歧视性”事件不断发生。1999年3月东芝笔记本补丁事件引发了上千名中国东芝用户的集体诉讼。2001年12月波及全国的“砸大奔事件”和全国范围内对几十辆奔驰车质量问题的投诉更让人难以置信。还有三菱帕杰罗事件、索尼彩电事件、美国西北航空公司“恶劣对待中国乘客事件”、“麦当劳毒油事件”等等跨国公司在中国市场的营销歧视事件屡屡见诸报端。在全球化策略中一些跨国企业似乎没有按照他们在本土所奉行的一贯的经营管理之道。 “歧视性政策”给这些跨国企业带来了严重后果，影响了它们的品牌销售和口碑声誉。原来占据中国市场份额第一的东芝笔记本在补丁事件后，出现了严重的退货和滞销现象，自2000年起一举被联想、IBM超过，滑落到市场份额的第3位。东芝、三菱、日航事件使中国消费群体出现了“抵制日货”的声浪。中国消费者因质量问题“砸大奔”事件，已经让更多的国人感受到跨国公司的歧视性政策，以及它们为此必须付出的惨痛代价。 譬如三菱汽车为了维护自己的企业形象和产品形象，维护作为自己国家作为世界汽车制造大国强国的形象，而长期隐瞒自己产品的质量隐患，视中国消费者的生命如草芥，结果不可避免的导致经营亏损和品牌美誉度受损。 跨国公司种种危机中，质量问题只是初因，更深层次的原因是西方大企业争相涌入新兴市场时，大都抱有一种狭隘且傲慢的心态，它们将发展中国家和地区仅仅视为市场扩张的目标，导致跨国公司连续做出错误的运营、营销及分销决策，在发达国家与中国之间采取双重标准即是其中的表现之一。 以卡夫公司为例，他们在转基因原料使用问题上采取了与欧洲市场不同的“双重标准”，并且没有依照中国有关转基因食品的规定贴上相关标识，这种区别对待显然有歧视的嫌疑——为什么不能对全球消费者相同的标准呢？ 在曝光后跨国公司仍然采取强硬态度，继续侵害消费者利益，这些做法完全和跨国公司在本国或发达国家应对危机事件的做法不同。在本国或发达国家，他们会及时公布出问题产品的详细信息，认真诚恳的道歉，迅速将有质量问题的产品下架，将已售出的有问题产品召回或退货，对造成损失的给予赔偿。 这种对中国消费者的傲慢与歧视态度一直存在，就如同他们对待另外一些发展中国家消费者一样。跨国公司在这方面长期积累下来了许多问题，他们自己浑然不觉，或者分明知道了也无意改正。 这种维护自己狭隘的民族主义思想的后果就是使自己的产品质量在所在国消费者的中遭到质疑，并且自然的使所在国的政府为了维护本国公民的合法利益，按照情节轻重受到较为严厉的制裁，从而酿成企业跨国经营的发展进程受阻和丧失巨额利润的后果。 随着中国经济的发展，中国消费者日渐成熟、理性，跨国公司的傲慢与偏见让他们十分敏感，引发了逆反心理。这些问题借一个当前的契机集中爆发出来，实在是不足为奇。 文化冲突 跨国公司基本在华都有其分支机构，其中一些公司已经将中国列为全球战略核心，中国区战略关系到他们全球战略的前途与命运。但他们在全球战略布局中，有一道坎是始终无法跨越而又必须面对的，那就是在华企业的文化战略定位问题，因为这种文化战略存在着两种文化冲突。 作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。登陆中国的跨国公司一般都是有着悠久的历史，卓越的成绩，成熟的管理模式和运作流程，然而就是所谓的“成熟”，使它们忘记了文化的差异，以为它们的战略能够放之四海而皆准，结果不幸进入“误区”。 就以“奥美”为例，作为世界十大传播公司之一，初到中国，不少国内知名企业慕名而至，希望通过奥美创造营销奇迹，可是最后许多合作如奥妮洗发水、江中治药的广告推销策略都以失败告终。奥美把他们一贯的工作流程葫芦画瓢一样搬到了中国，遭遇今天的尴尬也是可以想象的。 文化差异是许多跨国公司入土中国后失败的主要原因之一。美国作者芬伦斯·米勒曾强调：“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。”，还说：“凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取相应措施的人，才能在竞争中取胜。”以广州标致为例，合资双方由于后期在汽车的造型设计方面存在着很大的差异，目标不一，未能达到国家规定的年产15万辆的标准，最终解体。如果双方对彼此的文化不够了解，合作后期就会产生越来越多的冲突和矛盾，以致没有办法协调而导致合作失败，这样的教训是惨痛的。 在冲突中，跨国公司的文化强势是不言而喻的，西方资本主义的强势造就了跨国公司文化的强势必然性，因此在华跨国公司某种程度上并不是一种平等意义的文化对接，而是跨国公司文化的强势导入，但不幸的是，这种强势文化面对的是一个有五千年文化沉淀的国家，所以在屡次文化灌输失败情况下，一些跨国公司不得己采取了文化的妥协，或者说是文化的本土化，也有一些公司始终以强者的姿态出现，采取不换脑袋就换人的做法。因此我们可以看到有外资高层殴打中国员工的现象，也有外资方强制遣散中国员工的劳工纠纷事件，同时还有中国员工违反商业道德窃取公司商业机密的现象。 在美国有着“白电第一品牌”的惠而浦公司在中国市场的合资历程，就因此而历经坎坷。经历了雪花、水仙、蚬华的合资经营的失败，惠而浦在中国市场可谓是铩羽而归，除了继续全资拥有蚬华微波炉制品公司以及撑着深圳蓝波空调之外，在中国市场全无斩获。 惠而浦的合资本意是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿，从而从容地培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。这是当时的大多数跨国制造商们惯用的招数。 同时，惠而浦急于最大化的获得合资公司的管理权，因此合资公司成立后不久，从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，并不愿意中国合作者插手公司的“内部事务”。因此，惠而浦在合资后，就急于建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，这里面也包括了合资公司管理层的“组阁”。 譬如在与水仙的合资中，惠而浦避开水仙的销售渠道，自建网络，试图使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘。结果呢，由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受力。这样的运作方式的的结果就是，惠而浦采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请与中国文化相差较大的职业经理人入主企业。 由于惠而浦对中国国情和市场的不熟悉，使得这些经理人也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。 非常明显，惠而浦把在美国本土和在欧美其他国家运行熟练的先进管理模式直接克隆到中国这个正处在经济转型的国家，但是却没有结合东道国的实际的竞争环境和市场发展现状对管理模式进行改进和变通，而且在狭隘的民族主义思想的影响下，低估中国同行和合作伙伴的智商，拒绝合作伙伴参与管理，我行我素的进行运作，于是，这些措施产生的结果就是导致了数次合资的失败，最终落得个不得不退出市场的结局。 因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球经营，跨国公司面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。 大企业病 对变化中的中国市场反应缰化和迟钝是跨国公司大企业病的症状。换而言之，企业做大了，组织结构膨胀，管理层次增多，执行决策的有效性大打折扣。 2005年大众汽车在我国的销量桂冠被美国通用取得，最主要原因就是跨国公司所表现的大企业病。 由于在华建厂早，大众的合资厂从计划经济时代走来，在观念和作风上也还基本沿袭老国有企业的方式。过去的20年里，德国大众见证了中国汽车市场的成长，连续多年占据中国汽车市场50%以上的份额，取得了在世界其他市场鲜见的成就。“对质量的追求”、“对战略的坚决执行”、“严格的管理”曾帮助大众走过一次又一次的危机，融入了大众的企业基因中。但正是这些特质，却使大众面对竞争对手的凌厉攻势和中国市场环境的迅速变化，显得有些老迈。 在向市场经济过度时，大众仍旧抱定祖宗的规矩不放，无论引入哪一款新车或是合资企业欲改款某一车型都要投入数亿资金进行各种认证，前期成本差距巨大。这其中有大众比别人更一丝不苟的成分，而更多的则是大众在华合资体系的效率低下带来的成本。 大众之所以有今日，乃多年积弊。从大众的历程中，人们可以看到，一个跨国公司在中国成功的同时也积累下种种弊端。最终，这些弊端在市场低迷的时候集中爆发。 多年来，大众在中国形成了一套非常庞大的体系，包括生产、销售、服务等各个方面。这个体系运行过程中出现了很多具有中国特色的现象。据说上海汇众为上海通用和上海大众同时提供底盘组装，前者的供货期是三天，而后者是五至七天。这样的怠慢不是德国大众的做事风格，却是中国国有企业的弊病。这样慢条斯理地工作，高昂成本在所难免。 事实上，大众滑落的背后是反应迟钝、官僚气息严重的体制。在各个跨国公司纷纷成立中国总部，并且给中国总部以相当大的权力时，大众中国的业务还需要德国总部来遥控指挥。 大众汽车中国业务的急剧滑坡，很大程度上要归咎于大众本身市场策略的失误。大众最早拿到中国市场的桑塔纳是一款过时产品，虽然凭借较早进入中国市场这一契机，桑塔纳获得了几乎空前绝后的成功，但同时也令大众产生了市场错觉，在引进新产品、改善营销策略、分析中国消费者需求等方面重视不足，这种市场错觉导致了大众近年来在市场策略上的进退失据。 而在合资企业内部，官僚体系严重束缚决策效率。在大众，一个地区比如某地级市如果反映一个销售方面的问题，要经过多个层级才可能得到最终答复。一来二去，通常要十来天甚至一个月之久。 在应对市场变化上，大众几乎没有提前降价的行动，总是在兵临城下的时候才采取措施，所以每一次调整都没有取得先机，因而错失良机。两年前，大众一家合资企业的一款车型为应对市场准备降价，但长时间与德国总部沟通未果，等到决策之后，已错过了最佳时机。诸如此类例子，在大众两家合资企业中屡见不鲜。 市场如战场，此话一点儿不假。在瞬息万变的战场上，如果不能快速应变，轻则说是“贻误战机”，重则说其实是“挨打等死”。 许多跨国公司，在中国市场就不幸罹患了这种症候。日立，对中国老百姓来说是一个具有划时代意义的品牌，用难忘来形容绝不过份。但20年来，日立在中国或在其他地区的发展可谓是一波三折，2001年，日立公司几乎走到了历史的低点，外部变化、内部体制、大企业病都在困绕着这个一向自认为常青的“合欢树(日立的企业标志)”。 80年代初，毫不夸张地说，日立的黑白电视及彩色电视使中国百姓的业余生活发生了革命，当年从未有过的欢娱，显得今天的日立更加落寞。事实上，日立不仅在中国表现颓势。2004年，日立制作所的损失创下日本电子厂商历史上的最高纪录，赤字高达4800亿日元。 究其原因，日立庄山总裁自认为，日立的“大企业病”不说到了晚期，也到了中期，必须和它斗。目前，日立公司创立已90多年，产品涉及机电的各个领域，为了保持在各个领域的技术优势，不仅要注重研发和利润第一，还要不断对公司进行体制改革。日立不变的企业管理制度，严格的等级制度限制了企业员工的积极性，妨碍了企业信息的沟通与创新变化。在这又直接导致日立高科技通讯和IT行业战略转移方面晚了世界一步。有人说，是晚了10年——信息行业晚10年是个什么概念？的确是差之毫厘、失之千里。 大工业时代的制度体制来管理信息时代企业。这是跨国公司的致命之处。不可避免是的，跨国公司将这种做法带到了它世界各地的公司，包括中国。 破灭的神话 20多年来，做中国的戴尔、做中国的家乐福……成为中国公司向跨国公司致敬的一种标准模式。中国公司在各自的行业中，寻求到一个目标追寻，并乐于标榜自己正在向偶像学习，以便沾上偶像的光芒。 战略管理学通用、流程管理学丰田、品牌营销学宝洁、连锁经营学麦当劳、供应链管理学戴尔、深度营销学可口可乐、安全控制学杜邦……在管理、营销、品牌、供应链、安全控制多个领域，跨国公司们扮演了启蒙者和教父的角色，成为中国公司学习、效仿的“标杆”。 但是，近年来，跨国公司在中国，家乐福销售劣质产品、富士施乐涉嫌走私、英特尔涉嫌造假、索尼瞒报销售收入…… 使得这个群体的偶像力量和光芒黯然失色。 实际上，上述问题是跨国公司在公司治理中潜在症结的爆发。 “早期跨国公司在中国是没战略，它们把中国当成一个赚钱的市场，而不是当成全球市场的有机体。”北京锡恩顾问公司总经理姜汝祥说。一方面，中国政府的严格管制使得跨国公司的进入门槛太高，而中国的市场经济体系还相当不健全；但另一方面，大多数跨国公司在度过了早期头脑发热的投资阶段后，也意识到对中国市场过于乐观了。 跨国公司的一系列表现，完全失去其在母国或发达国家的作派。为什么在发达国家规规矩矩的公司到中国，就放弃背负的社会责任?追溯经济学原理就会发现，资本的逐利性要求跨国公司追逐利润，反映在中国这种转型经济的背景下，就是一些公司的行为失去了经济理性。 在搜狐公司日前完成的一项关于企业公众形象的大型网上调查中，不少网友也评价，跨国公司乃至一些全球知名企业，并非都是道德楷模。本土化并非如跨国公司自己标榜的那样光彩夺目，而多是出于公司自身利益考虑。 某跨国医药公司主管杜小姐介绍说，按照母公司要求，在中国无论做什么事，都要找到明确的法律依据，只有法律允许做的才去做。“但在操作中发现，如果这样，许多事情根本做不成。” 英国威尔士亲王国际企业领导人论坛的公司政策与惯例部负责人彼得·布鲁认为，虽然大批中国公司与西方伙伴联手成立了合资企业，而且许多中国公司本身现在已经是跨国公司，但中国的经营管理缺乏有效的法治。西方公司遵循国际公认的经营标准，中国公司却大多讲究长期以来形成的拉关系、给回扣的做法。 表面上看，中国的法律体系是比较完善的。但细加分析就会发现，尤其是规制企业行为的法律法规线条过粗，有些规定不尽合理。法律的实施过程中也得不到统一，各地方政府出于各自利益，制定出各种土政策，片面保护本地企业,造成企业行为越发不规范，违法者得不到追究。在这种情况下，跨国企业当然会选择“入乡随俗”，因为这样更容易获得利益。 商务部研究院梅新育在剖析跨国公司问题的根源时谈到，某些跨国公司可能没有根据中国市场的现状完善其质量监督检测体系。毕竟，我们国家当前的市场信用状况不太好，假冒伪劣层出不穷，一些跨国公司在自己的发达国家母国建立了就当地环境而言已经非常完备的质量监督检测体系，但我国当前市场上的某些问题在一些跨国公司的发达国家母国根本就不会出现，这些公司如果需要使用中国国内生产的原材料，但没有根据中国市场的实际情况及时完善其质量监督检测和风险预防体系，可能就会出问题。 “跨国公司出现这些问题，既说明我们的投资环境不够完善，也表明跨国公司治理存在缺陷。”国务院发展研究中心企业所副所长张文魁说，“在客观看待我们投资环境不足的同时，跨国公司也需要正视现实，反省自己。” “跨国公司在中国阶段性的变形和痛苦，对中国企业来说是一笔宝贵的财富和经验。”姜汝祥提醒说，“因为，跨国公司的今天就是中国企业的明天。”当中国企业走向国际、试图成为跨国公司之时，必然也会面临“本地化”的痛苦“变形”，是被西方工业文明同化和改造，还是形成更加强势的中国商业精神，在文明的层面取得全球性的成功，将是中国企业未来所面临的更深层次的挑战。 原载：《商界名家》杂志 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：chenyu701@tom.com(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (4/11/2006)