颠覆与再生 建立一个轻盈快捷的新松下

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 06年1月10日，松下社长中村邦夫宣布：松下经过一系列的破坏和颠覆，03年进入一个新的创造和再生阶段。 在这两年中，松下彻底颠覆了自我。松下成功的三大法宝：终身雇佣、年功序列和事业部制，全部被抛弃。中村的“大破坏”，就是要：大幅裁员，让13000人“提前退休”；大幅减薪，从董事到课长的干部，薪金平均削减15%；关闭无效益的工厂，合并部门，重组企业结构，再造企业运行机制。 中村社长为松下设定了一个企业目标——“建立一个轻盈快捷的新松下”这场酝酿、策划、筹备了两年多时间的企业大变革，以置之死地然后生的悲壮，经历了大量外科手术后，现在，一个新松下的轮廓终于浮出水面了。 但是，我们从企业战略的角度，看松下这场大变革，我们却发现，松下这个庞然大物面临的不确定性因素实在太多，而松下自身的战略也未必经得起推敲。 松下大变革的缘起 上个世界六十年代至九是年代初，从企业战略角度说，是质量年代，制造业有着丰厚的利润。日本企业凭着卓越的制造过程控制能力，在三十年里获得了飞速发展。但是，从九十年代开始，随着计算机、通讯和网络的发展，美国人改写了做企业的规则，进入了一个崭新的速度经济时代。在速度经济时代，做企业的关键词演变成了：结构、流程、重组和再造等等了。与此相应，企业管理模式，也从传统管理向战略管理、混沌管理转向了。 在这种管理趋势变迁的大背景下，曾经令日本企业成功的法宝：终身雇佣、年功序列和等级森严的组织结构，无法适应急剧变迁的外部环境。在美国企业象软体动物那样，不断改变自身形状，灵活地适应变化无常的经营环境时，日本企业的体制和机制，显得僵硬死板，再也没有了在质量经济年代的勃勃生机。 2001年松下的巨额亏损，对2000年上任的中村邦夫社长来说，有如当年珍珠港事件对罗斯福总统一样，是个施展自己才华的千载难逢的机遇。松下在2001年，销售额68000亿日元，按日本统计习惯，营业利润亏损2270亿日元，税前利润亏损5859亿日元，纯利润亏损2650亿日元。巨额亏损是灾难性的，但它的不可避免的到来，证明了变革是松下不能再逃避的必修课了。 松下的事业部制最终演变成了一种如金字塔般坚硬固化的科层结构，权责体系因产品边界重叠而造成了企业结构僵化，资源浪费，和企业内部的内斗内耗。 例如传真机便有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，也研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则以其人之道还治其人之身，相应地推出了家庭传真机。松下内部，几乎每一个产品都有权责独立的两个经营主题在做。 中村上任后提出的改革愿望，在巨大的惯性、惰性面前，多少显得有点力不从心。但巨额亏损背景之下，中村提出的《破坏与创造——创生21计划》，却得到内部的大力支持。要想松下之船不至于沉没，就必须颠覆传统，再造企业，这成为松下企业的共识。 松下的事业部制改革的战略依据 事业部制的基本理念是：按照产品的不同，来设计企业的组织结构。事业部是一个相对独立的产品经营单位。在集团权责体系中，事业部享有供、产、销、人、财、物和研发等经营环节上的自主权。 事业部制在分权，核算单位细化，提高制造、销售的效率方面，曾经发挥过积极作用。但是，事业部制有两个致命弱点：一是产品边界的不分明，造成事业部之间的兄弟相争，内耗在所难免；二是资源的分散和浪费。 搞事业部制的企业，始终要警惕“诸侯割据”。一方面，诸侯为了自身利益，往往不惜兄弟相残；另一方面，皇室（集团）的资源支配能力和整合能力会被虚化、架空。 从效率角度说，事业部制的分权经营是好的；但是，从资源角度说，集团的整合能力必须强化，才能切实提高资本获利能力。 搞事业部制的企业，始终要在分权和整合、资源和效率等方面权衡利弊。 当松下的事业部数量达到200个时，已经没有一个社长或董事长或CEO能够代表集团来行使整合者权力了。企业的失控就是必然的了。企业以产品为准绳设计出来的组织结构和管理架构，已经是昨日黄花，过时了。 松下的这次变革，依据在于：把建构企业组织结构的基础，从“产品”改变到“事业领域”。就是在战略上把“产品”分门别类，把功能类似的产品归纳到同类业务中去，然后，按照业务种类（既事业领域），重新划分经营单位，组建新的权责体系。 有一点是所有企业都要注意的，企业的组织结构，是由企业的产业产品结构和资本股本结构决定的。不同的产业结构、资本结构，就会有不同的组织结构。不问产业、资本的结构的区别，而单纯模仿别人优秀的组织结构，肯定是行不通的。 松下的新架构和运行机制 松下高层在解释新的企业架构时，这样说：“在21世纪我们将废除所有的事业部，并在原有14个小事业领域的基础上重组为相关的四个大的事业领域——松下集团的目标是建立相对独立的4个分社体制，各分社实现研究开发、制造、销售、服务等一条龙的自我经营体系。” “这是松下集团成长最关键的战略方向转变，也是2000年中村邦夫提出的创生21世纪方案中最为关键的改革。”松下（中国）公司总经理浅田隆司介绍，彻底的事业重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，再由分社将开发资源集中投放在具有成长前景的领域，从而保证对产业两端的兵力；这样就排除了集团内部的事业重复和竞争，在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制；14个小事业领域再构筑自我完结型的开发、生产、销售服务一体化的运营体 制。浅田隆司把这称为“三个基本方针”。 “三个基本方针”带出的是“四个事业领域”即4个分社。在松下所设计的14个小事业领域中，AVC（视频）、固定通信、移动通讯、车载电子设备、系统被划为AVC网络领域；家庭电化住宅设备、照明被划为家电产品领域；健康环境系统、FA（工业自动化系统）被划为产业设备领域；马达、电子产品、电池、显示器设备、半导体则划为元器件领域。 在中村邦夫主导的这场大变革中，分社在新松下权责体系内，将是真正的实权机构。它们一方面承接来自总社的大部份执行权，另一方面又大量回收了原来事业部所拥有的经营自主权。资源支配权基本上掌控在分社一级。总社只保留战略制定、与其他公司之间的合作及企业收购、各业务领域间的调整等职能。松下总部将不再向各业务部门和各分公司下达业务计划指标，而是让各业务部门自行制定计划；同时，修改使用过程指标和结果指标，采用资金成本管理（CCM）和现金流等2种指标对业绩进行评估。总社将从投资家的视角对事业部门的经营进行评价和监督。 松下中国的业务整合 2003年之初，松下提出了一个“疯狂”的目标：到2005年，在中国的销售额达到人民币700亿元。而2002年，松下在中国的销售额约为300亿元。换句话说，松下要用3年的时间，实现销售额翻1.33倍。 松下在中国的目标能达到吗？ 我的看法是，松下在华业务用三年翻1.33倍，并不是主要靠中国市场的销售额增量，而是依靠三种业务并举的方式来保证的：一是把松下在发达国家地区的工厂拆迁到中国来，强化中国作为松下的制造基地、出口基地的地位。相信出口增量将是松下在华业务销售额增长的主要来源。二是拓展渠道，扩大对中国家电企业的元器件供应；三是促进中国家电市场的销售。从这三个方面看，三年翻1.33倍，应该是可行性非常高的。 松下在中国的运作，真正的困难在于，改革后的新松下，还是没有解决条与块、纵向和横向的管理流程和指挥线问题。 松下在中国共有50家全资、合资企业，近两年内，松下致力于“独资化”，谋求把它投资的参股公司在资本结构上调整为控股、或全资公司。松下在资本结构调整方面的目的，显然是为了减少掣肘因素，最大限度地保证总部的战略能在中国业务中得到百分之百的贯彻。 在中国的50家企业，从历史讲，从体制上讲，都是松下各事业部自己分别设立的。各事业部对他们的在华业务，都是纵向、条式的管理。各工厂有事只会打电话向日本的事业部请示，松下(中国)并没有管理它们的权力。 松下中国作为投资管理公司，从理论上说，应该是代表总社，对其管辖地的松下投资企业行使管理权限的。但是，在企业实践中，松下中国既不是投资行为的决策人，也不是具体操作者。同时，这些在华企业的经营指标制订权、考核权，人事任免权等等，都是归东京方面的事业部掌握。现在，事业部被打散，但这些权力现在却归于分社。 在新松下的框架内，纵向的、条式的管理强而有力，横向的、块状的管理还是非常薄弱。这就决定了松下中国只有参政议政权，而没有决策权，不能作出有强制力的经营决策。说到底，松下中国还只是一个对外公关性质的，对内关系协调性质的派出机构，而不是权力机构。 松下在中国投资了十亿美元左右，拥有全资、合资企业50家，客观上要求松下中国起到资源、渠道整合者角色。但是，一个手中无权的角色，怎么才能履行整合者角色？这个问题，将继续考验松下角色者的战略智慧。(end)

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