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黄光裕“娶老婆“经:更侧重内部培养
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民营企业家如何看待企业家个性、家族企业以及职业经理人?这是很多人都关心的问题。对有中国首富之誉的零售连锁企业老大黄光裕来说,聚集在他身上的光环更是炽热无比。对于非难、信任、背叛,他都有着很深刻的理解。“有人劝我说,你是这么大企业的老总,走路慢点行不行?但我觉得那样太浪费时间了。”这就是这位留着寸头的36岁企业家的真实个性。

我觉得自己在个人形象方面一般。我个儿不高,长相也没有特别过人的地方。我觉得自己并没有什么霸气,只是有做不完的事情,所以我走路特别快。如果看到起眼的女孩,我会考虑该不该留步。

所谓“教父”,是指我过于严格。我做了19年,在中国有这种历史的寥寥无几。有人说国美是零售连锁企业的“黄埔军校”,叫我黄校长。零售连锁业最关键的在于可以复制,如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟,搬到别的地方就会变味,连锁不了。

我很希望上一些课程或读书,但实在抽不开时间,精力很难顾及到,现在只能在工作中学习。我觉得每一个人都是我的老师。我信奉一点:每一个人都有对和错,但在别人身上错的在你身上并一定是错,别人身上对的到你身上也并不一定对。对错是根据你所处的环境来进行判断的。

我大妹黄秀虹在上海,是华东一区总经理。二妹黄燕虹已不在国美了,张志铭出去开了一家房地产公司。大家都按规矩行事,都很不错。张志铭原来在国美做第一把手,大家都可以看到他的业绩。他在做总经理的时候,威信是相当高的,有些人都不知道他是我妹夫。在一起是“1+1>2”还是“<2”,这是我们考虑的。老太太想自己做点事,我个人给了她一笔钱,她能做起来就做起来。我的父母都很开通,知道国美不是一个家庭式的小作坊,所以十几年来从来不干涉。大哥黄俊钦比较内向,比我稳健。我们思维不同、性格不同,做的产业也不同。大家各自都有一个独立的企业,但有时会互相帮忙。至于矛盾,那是很正常的事情,该争的时候就争嘛,但不存在伤害感情的问题,我们是两个不同的企业。大家平时都很忙,但在春节、中秋节,大家都希望聚在一起。

在中国,真正的职业经理人还是很少。职业经理人并不需要夸大他的能力,很多职业经理人并没真正经历过成功和失败。他应该是一个元帅。职业经理人明白他们不是“救世主”,不是来改变什么东西的,而应该起到锦上添花的作用。真正担得起“救世主”、能扭转乾坤的人,全球也不多。

说了不算,对人对事没有责任心和忠诚度,这是我接受不了的。

我们更侧重内部培养。企业是务实的,就像居家过日子一样,而引进职业经理人就像娶老婆一样,要慎重。企业毕竟不是一个家,我们要能够容纳不同性格、不同能力、不同专业的人来做事。

对职业经理人,不能光用钱来激励,而要树立起他的信心,让他更快地融入企业中。只有更多地互相了解,才能更快地发挥他的才能。国美有高管持股计划,但不会很快。我们在调整一种心态——大家持股后会是一种什么样的想法,给企业带来的是什么?这是我非常看重的事情。

有媒体评介我是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”,国美应该是重法治;后一句话说对了60%,如果我们法治不健全,就惩罚不了;至于沟通,我们要求的是跨两级。国美有几万名员工,都重沟通就麻烦了。

如果“老婆”有红杏出墙的行为,如果危及到企业的安全,会毫不犹豫忍痛割爱。为什么要允许他建立自己的势力范围?没道理。企业越大,越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121?因为人多了,命令就要简单有效。你叫12121,他却走到3去了,这当然是不允许的。应该是老总一声令下,下面的人便排山倒海似地冲上去。

公司有公司的制度,双方也有约定,我们应该依法而行。一个人到国美来,国美给他的是一种支持、一个平台,他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然,不排除他有更好的想法,但对一个企业来讲,在运动发展过程中是不可能按照某一个人的思想去改变什么的。企业给每一个人创造了一个共同发展的机会,体现的是一种综合力量,并不是个人的英雄主义。国美的文化已经是这样,已经形成了一个模式。企业本身已经形成一股力量、一种惯性,在自然推动着前进,并不是我黄光裕本人在推动,有时连我想去改变一些东西都很困难了。(end)
文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者,请点击此处) (2/10/2006)
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