蜀汉的衰落与企业元老团队管理

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 三国时期蜀汉英雄们的故事可谓源远流长、妇孺皆知。与刘备桃园结义的关羽、张飞等人构成了蜀汉集团中最为资深的元老团队。他们凭借着刘备汉室宗亲的“品牌”和非常有限的资源，不屈不挠地与命运抗争，在险恶的乱世中顽强地生存了下来。在得到以诸葛亮为首的文官团队倾心辅佐之后，不仅联合东吴一举击败了曹操这一最为强大的敌人，还巧妙抓住各种机遇接连夺取了荆州、益州和汉中，迅速建立了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团，在短短12年之内就实现了《隆中对》的第一步战略构想……不难看出，蜀汉集团的元老团队是一支具有很强的凝聚力和战斗力的团队。 但是，蜀汉集团在企业元老团队管理方面却存在许多弱点，致使蜀汉集团无法保持创业期的兴盛，最终走向衰落。 这是一支使命和愿景模糊的团队。这支团队之所以能够走到一起，原本并不是出于“振兴汉朝、打造太平盛世”的崇高理想，更多的是出于躲避乱世和寻求自保的消极目的。他们对每一次攻城略地或战胜强敌的成功都报有强烈的侥幸心理，习惯于走一步看一步。迫在眉睫的危机一经消失，积极进取的动力就立即减弱。“光复汉室”的旗号更多是为了使自己尚不强大的集团能够披上合法的外衣。这支团队对一统天下、全面建国的宏伟目标明显缺乏精神上和物质上的准备。 这是一支缺乏规则意识的特权团队。这支团队的凝聚力主要来自于对刘备皇室血统的崇拜及对刘备深厚礼遇的感恩之心，来自于一种“哥们儿义气”式的情怀。刘备对这支元老团队的管理更多是依靠情感手段而不是利用原则和规范，关、张等人更由于自己与最高领导者之间特殊的私人关系而拒绝任何形式的约束，自省自律就更是无从谈起。三国时三大军事政治集团的元老团队中，蜀汉集团的元老团队规则意识最为匮乏，以诸葛亮为首的文官团队对这个团队的管理实际上是无能为力的。 这是一支缺乏包容性的团队。关羽和张飞等人最初都是下层平民(关羽还是一个负罪亡命之人)，文化程度较低，心胸和视野均较为狭窄，缺乏大局意识和大军团的组织领导能力且存在严重的人格缺陷——关羽性格刚烈，在文官和学者们面前狂傲自负；张飞脾气暴躁，不懂得体恤笼络下属；为了维护个人的地位和利益，他们对任何新的外来者(特别是能力较强的外来者)都百般排斥，起初甚至对诸葛亮都十分排斥。只是由于诸葛亮等人不可取代的卓越才能以及刘备本人出色的“平衡技术”才使元老团队与“空降的”文官团队在相当长的一段时间内相安无事。 最后，这是一个缺乏进取精神的个人英雄主义团队。关羽和张飞等人一向以“开国元勋”自诩，经常在文武百官面前大摆元老资格，认为自己无所不能，无视他人的优势和潜力，盲目蔑视竞争对手和同盟者。将个人过去的成功经历肆意夸大乃至神化，而对个人过去的失败记录就往往归于“天意”或“对手过于强大”，缺乏对自身不足以及他人长处的认真反思和研究，自然也就缺乏虚心学习和不断提升的动力。 首先是刚愎自用的关羽将诸葛亮反复强调的“北拒曹操、东和孙权”的战略指南置若罔闻，对同盟者极尽羞辱轻漫之能事，屡次激怒东吴君臣，导致东吴与曹魏暂时形成了共同对付蜀汉的军事联盟。在敌人的两面夹击之下，关羽腹背受敌、迅速败亡，荆州完全落入孙权之手。荆州的失守使诸葛亮两路出兵进取中原的战略构想彻底成为泡影，使蜀汉的势力范围长期局限于狭小的西南偏僻地区。这一沉重打击严重削弱了蜀汉的国力和威望，为蜀汉的最后灭亡埋下了伏笔！而接下来张飞的下场就更为可悲：平时对待下属就简单粗暴，一贯喜欢用鞭子解决管理问题；关羽死后，情绪激动的张飞完全丧失了理智：不断敦促刘备复仇，对下属的虐待更加恣意无度……结果连讨伐东吴的军队尚未出发就被下属刺杀，给蜀汉造成了无法弥补的损失。 关羽和张飞的死亡是蜀汉集团由盛及衰的转折点！关、张等人的悲剧，他们个人当然要负很大的责任，然而刘备在对元老团队的管理中一味强调个人情感因素，在原则问题上常常模糊立场、对元老团队过失和错误长期姑息纵容的做法更是从根本上导致了悲剧的发生！ 成也元老、败也元老！历史的教训是惨痛的，它对于我们当代企业领导者所昭示的意义也是深远的！当代企业元老团队在公司中同样具有举足轻重的地位和巨大的影响力——他们能够通过卓越努力为企业打造昨日的辉煌，也有可能通过一、两个违反原则的举动将企业推向明日的毁灭！中国民营企业的死亡记录以残酷的数据告诉我们：许多企业从危机爆发到破产的周期还不到一年；更有甚者，半年时间就让一个曾经带着无数耀眼光环的企业灰飞烟灭……而许多企业的衰亡之路仅仅起源于个别狂傲自负、不受节制的元老团队成员某个不理智的决策。 事实上，元老团队本身也是处于新陈代谢之中——昔日的新兵将成为未来的元老。要确保元老团队在企业经营管理的“整盘棋”中始终发挥无可替代的积极作用、消除其可能带来的各种负面影响，就必须努力塑造一支素质一流、恒久进取的学习型元老团队。 企业领导者要鞭策元老团队自觉追随企业愿景和使命的发展。企业领导者要定期组织包括元老团队在内的企业核心员工团队刷新和充实企业的愿景和使命，鞭策元老团队主动、及时跟上企业高速发展的步伐，避免在企业跨越式前进的大潮中成为落伍者乃至阻碍者。当企业进入新的发展阶段时，要通过企业员工职业生涯规划和内部竞聘计划鞭策元老团队迅速转换自己角色定位并以此作为驱动自身持续前进的动力。 企业领导者要激励元老团队将终身学习、全过程学习和团队学习作为自己全新的生活方式。企业领导者要通过企业管理者培训计划和管理者接替计划激励元老团队将终身学习逐步培养为持之以恒的良好习惯，在专项工作和常规工作的筹备、计划以及实施三个阶段中开展全过程、多维度的学习。同时，还要在具体制度上创造元老团队内部成员互帮互学的积极氛围，与不断加盟公司的“空降兵”团队保持良好的互信协作关系，彼此取长补短，共同提高。 企业领导者要督导元老团队不断强化自我管理。无论怎样优秀的元老团队，在成功面前都必须保持清醒、理智的头脑，对内外环境中的各种威胁和挑战始终给予高度关注。企业领导者要通过目标管理的方式督导元老团队严格自律、勇于正视并大胆剖析自我，用科学、系统的指标定期检查自身工作中存在的问题及问题发生的原因，自行制定改进对策和目标，自行组织实施并进行自我评估。只有这样，才能持续提升元老团队的整体能力素质。 企业领导者还要教育元老团队始终以大局为重、讲求规则、充分发挥模范带头作用。企业领导者要根据公司各阶段发展的实际需要定期组织包括元老团队在内的企业核心员工团队丰富和深化企业的核心价值观(特别是大局意识、规则意识和表帅意识的价值观)，并以员工奖惩规范和职业行为规范为依据对全体员工提出具体要求。只有这样，才能打造一支不断超越自我、始终立于不败之地的元老团队。 只有打造优秀的学习型元老团队，才能确保公司核心员工团队永葆青春并将整个公司的潜能和活力充分激发出来，最终打造无往不胜、基业常青的企业。(end)

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