企业战略转型实施要点：以中兴通讯为例

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 2005年，中兴迎来了20周岁的生日，同时也是中兴其国际化之路也历经10个风风雨雨的年头。这对于中兴而言，20年意味着一段光荣与梦想交织的时代。 回首逝去的20年，中兴通讯从280万元注册起家，年销售额不足35万元的小加工厂，到年合同销售额340亿元的中国通信制造业最大的上市公司、中国本土最大的无线设备提供商；从来料加工开始，到拥有无线、网络、终端全系列通信产品；从国内农村市场起步，到产品进入全球60多个国家和地区。据中兴通讯发布公告称，2004年公司整体实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元（折合16.44亿美元），同比增长169.5%。展望未来的若干个20年，中兴必然会带给我们更多的期望和惊奇。正如中兴一贯地推进其国际化战略，在研发、市场、管理、人才等方面全面创新，取得良好的业绩、个性化的服务回报社会，也是社会各界以及国内外客户的期望。因此，20年，对立志成为世界级卓越企业的中兴来说，仅仅是个好的开端，未来的路仍很漫长。 中兴通讯作为中国最大的通信设备制造业上市公司和中国最具技术含量的公司之一，中兴通讯一方面巩固中国本土市场；另一方面，也开始开拓其国际市场。国际市场拓展的重点逐渐由发展中国家向发达国家过渡，在国际市场上成功实现了从低端产品到高端产品的突破，出口产品结构得到进一步提高和完善。因此，中兴通讯作为内地惟一的通信制造企业成功入选全球最为著名的美国《商业周刊》评选的“2005年全球IT百强榜”。1985年中兴成立于深圳。1995年开始进行国际化探索之路。1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年12月，中兴通讯在香港主板上市。2004年实现合同销售额340亿元。中兴通讯是中国通信设备制造业的开拓者、中国综合性的电信设备及服务提供商，拥有无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大产品系列，在向全球用户提供多种通信网综合解决方案的同时，还可以提供专业化、全天候、全方位的优质服务，并逐步涉足国际电信运营业务。 一、中兴战略转型 20年，中兴从加工贸易起步，并历经规模数量扩张后，开始进入以全球化战略为核心的效益增长新阶段。依靠自主知识产权、高新技术和品牌优势，中兴在国际市场上，发展速度和取得的效益均成跨越式发展。这些成就的取得与中兴在发展过程中的战略定位和战略变革密不可分。20年来，中兴经历过七次战略转型： 1、从来料加工到程控交换机的惊险之跳，踏上电信系统设备制造商之路。 从1985年中兴成立之始到1992年，公司一直艰难创业。20世纪80年代中国提出优先发展通信业的政策，利用程控技术，实现跨越式发展，并实施“以市场换技术”的策略，大规模进口程控交换机。在此背景下，中兴进行了第一次战略转型，即从开展来料加工电子小产品业务开始，逐步发展，进而转为生产我国急需的数字程控交换机，并初步具备了自主研发程控交换机的能力。相继研制出ZX-60程控空分交换机、ZX500用户数字程控交换机以及ZX500A农话端局交换机，特别是中兴ZX500用户数字程控交换机被认定为国内具有知识产权的国产化第一台数字程控交化机。中兴自此踏上了自主研发的电信系统设备制造商之路。 2、从一般交换机厂商转变为主流电信设备制造商，由农村市场转向城市市场。 第二次战略转型大致发生在90年代中期，当时中兴显现良性发展，并驶入快车道。以300万元注册成立的深圳市中兴新通讯设备有限公司，首创“国有民营”的新机制，企业研发能力稳步提升。1995年3月，中兴研制出万门机，并由一家生产中小容量的交换机厂商转变为一家生产万门以上大容量交换机的主流电信设备制造商。同时，万门交换机的推出也满足了诸如中兴的国产主流厂商由农村市场转向城市市场。中兴在成功研制“94年度国家级新产品”ZXJ2000局用数字程控交换机的基础上，又自主开发出终局容量为17万线的ZXJ10大容量局用数字程控交换机。ZXJ10是当时国内自行研制的三大主力机型之一，被专家认定为国内当时能与国际一流机型相媲美的最好机型。 3、中兴正式推出多元化战略，并形成“三大转变”的思想。 第三次战略转型是在1996年。随着中兴快速发展壮大，中兴不得不面临专业化与多元化的取舍矛盾，即继续研发程控交换机，或产品多元化之路。当时，中兴的总裁候为贵提出“三大转变”，即产品结构突破单一的交换设备，向多元化产品领域扩展；目标市场由农话向本地网、市话网扩展；由国内市场向国际市场扩展。与同是做电信设备制造商的华为相比较，华为将“鸡蛋放在一个篮子里”，以高风险换取高利润。而中兴却是遍地撒种子的多元化方法，把“鸡蛋放在不同的篮子里”，来降低风险，结果中兴也从单一的交换机产品发展到涉及交换、传输、接入、视讯、电源等5个相关领域的多元化经营。 4、中兴通过上市，来筹集资本，从而化解“资本短板”的风险。 自中兴创业以来，为了市场和技术的升级，中兴不断提出自主研发的新产品，其中资金问题一直困绕着中兴。为了解决对资金的迫切需求，也为了化解其中的种种风险，于1997年，通过股份制改造，深圳市中兴通讯股份有限公司成立，并在深圳证券交易所挂牌上市，公司进入了高速发展时期。期间，中兴于1997年7月和2001年3月两次在股市融资20多亿元，从而为中兴在3G、数据和光通信等领域的研制提供了巨大的经济后盾。 5、从固话通信向移动通信转型，三大战略实质为一大战略。 2000年前后，中兴也在进行其第五次战略转型。在国内传统固定电话网络设备投资增速趋缓、电信重组的情况下，中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。但结果移动通信明显见效，尤以CDMA和PHS为代表，而数据通信和光通信收效不大。故中兴把战略重点已经从固话通信向移动通信转变。 6、确立了三大核心战略领域：手机、国际化、3G。 2002年，电信行业形势极不稳定，其中小灵通不再火爆；传统的交换与接入市场逐步萎缩、价格不断下降；光通信和数据通信还不成气候；手机业务有回升的迹象，但前景不明朗；GSM国内格局已定，短期也不能有突破；3G业务前景扑朔迷离。在此背景下，中兴以变应变，以变制变，于2002年确立手机、国际化、3G三大战略领域。2004年中兴通讯仍将把战略重点放在三个方面，确保国际业务、手机终端、3G三大战略领域的发展。 7、中兴推行国际化战略，打造成全球性综合电信设备制造商，塑造成世界级卓越企业。 进入2005年，中兴全面实施国际化战略，着力打造世界级卓越企业。因此，中兴新的战略转型又在酝酿中，其目标是定位为全球性的综合电信设备制造商。 二、中兴转型成功之道 中兴正是通过以上七次运用得当的战略转型，使中兴保持快速增长态势，甚至在全球通信设备厂商全面进入负增长的时候，中兴的销售不降反升，升幅达20%。有人称之为“中兴的春天”。但我们要透过现象本身，去深度认知和领悟中兴这个中国特色的高科技企业，觉得还是有很多值得借鉴。中兴多年来一直坚持通过自主创新不断掌握核心技术，同时以技术和市场相结合，推广应用为重点，大力提升运营管理，不断开拓国际市场，实施包括人才、技术、市场等在内的全面国际化战略，成为中国企业持续、稳健成长的典范。具体我们也从以下四个方面来剖析中兴的成功之道： 1、确立自主创新的知识产权战略 中兴通讯很早就意识到企业自主创新的知识产权战略的重要性，作为一家高科技企业，中兴把美国高通这类经营知识产权的公司作为自己的标杆，坚持不懈地追求自主创新的知识产权。到2002年中兴最终形成了全方位、同企业经营战略紧密配合的知识产权整体战略，从而，自主创新的知识产权战略也成为了中兴的核心资产之一。这正如中兴董事长侯为贵所说：坚持走自主知识产权的道路，坚持自主创新是为了在国际化市场竞争中掌握更多主动权。反之，即使在短期内获得市场，但就其竞争则无后发优势可言。 中兴的技术实力来自于它多年坚持的自主研发的道路，自主研发的技术创新是企业持续发展的不竭动力。中兴创立以来，就确立了自主研发，掌握核心技术的发展道路。其在国内外设立了10多个研发机构，并且每年研发投入均保持在销售收入的10%左右。近三年来，每年的研发投入均在10亿元以上。强大的研发投入和技术创新带给我们如今的中兴通讯，也渐渐走入全球最大的通信设备制造商思科系统公司总裁钱伯斯的眼中，并将其视为12个全球对手、6个亚洲对手之一，可见一斑。作为电信系统设备制造商和联通CDMA唯一一家国内设备提供商，中兴通讯现已开发出无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大系列共70多种产品。在无线产品领域，中兴通讯已形成CDMA、GSM、PHS等全网解决方案，成为国产无线设备“第一品牌”，实行了由传统的固定通信向移动通信转变；在网络产品领域，中兴通讯具有业界领先的技术优势和客户化的解决方案，并加入全球软交换设备供应商“第一军团”；在手机领域，中兴通讯拥有核心软件、硬件电路、核心芯片、整机设计集成等全套自主技术，是目前国内唯一提供GSM、CDMA、PHS三大系列产品的手机生产企业。 同时，中兴开始涉足国际通信专利和标准的角逐。目前，中兴通讯已全面加入包括ITU、3GPP、3GPP2、CDG等国际权威组织在内的30多个国际标准化组织，并在ITU获得了光通信、信息安全、NGN等多项相关国际标准编辑者席位。目前，中兴通讯在第三代移动通信(3G)、软交换、数字集群等前沿技术领域，已成功与世界水平保持同步，部分技术和产品已经处于全球领先地位，如中兴通讯全球首创的基于CDMA技术的GOTA数字集群系统，令全球数字集群市场感受到了“中国力量”的强大。因此，确立自主创新的知识产权战略，造就了中兴的全球竞争力，实现中兴的可持续发展。 2、拓展海外市场，实施国际化战略 随着全球经济一体化进程加快，实施国际化战略是我国企业的共识。“走出去”一直是中兴通讯的战略选择。早在1994年，中兴就开始了国际化的探索之路；1995年，中兴通讯首次参加日内瓦国际电信展，成为最早“走出去”的中国通信制造企业；1996年，开拓国际市场被列为中兴发展的三大重点战略之一；到2001年，中兴才正式地将国际化战略为其主要战略之一。当时中兴销售额突破百亿大关，国内市场基本稳定，并开始全面启动海外市场。在此之前，中兴对海外市场采取“广种薄收”，直到2002年初，中兴成立专门的国际化部门—第一营销部，任命丁明峰作为其总经理，中兴海外市场才进入“精耕细作”阶段。2004年，中兴才开始大规模的推进海外市场阶段。同年，中兴制定了到2008年发展战略，以及愿景中曾提到，中兴将有50%销售额来自国际市场，海外市场成为中兴三大核心战略之一。 中兴将2005年定为“国际年”。2005年，正好也是中兴实施国际化战略的第10个年头。通过一系列国际化道路的探索，中兴通讯在发展中国家和中等发达国家市场站住脚跟的同时，已开始进军发达国家市场，与全球150多家运营商建立了业务关系。WCDMA、cdma2000、NGN、GoTa等高端产品也已相继在海外市场实现规模商用。针对海外市场的拓展，中兴把亚非这些发展中国家作为主战场，而且是对巴基斯坦电信市场的抢占，确立了中兴在巴基斯坦中“三足鼎立，中兴第一”的大好局面，拉开了中兴海外本土化的序幕。紧接着，中兴又开辟了印度、俄罗斯作为其第二战场。虽然至今并未打开美国市场，中兴却通过采取其最拿手的“农村包围城市”策略，通过局部落后市场突破，挺进了欧洲发达国家市场。截至目前，中兴通讯的产品已进入全球60多个国家和地区，成为中国高科技产业进军海外的领军企业。2004年国际市场合同销售额同比大幅增长169.5%。国际市场使中兴通讯成为全球增长最快的通信设备企业之一。因此，国际市场是中兴的战略市场。 3、追求卓越的运营管理战略 管理是企业的生命线，只有在管理上不断创新，才能应对有可能因为企业规模扩大而导致的市场反应速度下降,以及市场竞争加剧而带来的双重挑战。中兴的自主研发，导致了其产品线齐全的“原始森林”，但中兴是否能够利用自主研发的核心技术，在与强劲的竞争对手中赢得客户的芳心，这就必须实现惊心动魄的“最后一跳”。这一跳需要中兴深入到其运营商的竞争中去。中兴与其他竞争对手形成差异化优势，并致力于不断满足以运营商为客户的需求。 在与联通CDMA合作项目上，中兴，作为联通唯一的国产设备提供商，获得联通CDMA采购的20%份额。为了追求卓越的运营绩效，中兴深入联通市场竞争活动的每一个细节，甚至被认为是联通的一份子。中兴与联通之间的合作也逐步上升到一种紧密的战略合作关系，并积极的参与到联通这个运营商客户的业务创新中去。中兴为联通提供的全程贴身服务，极力满足联通公司的竞争需求，帮助联通创造一系列的中国或世界之最。同时还为其量身定制一系列具有增值服务的解决方案。 4、确立“以人为本”的人才战略 21世纪的竞争说到底就是对人才竞争。人才是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，而建立长远的人才战略则是企业持续发展的根本保证。正如中兴通讯总经理所说过:“在高科技企业中,传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置,对人才资本的经营则是最重要的企业行为。与其它资本要素相同,人才资本经营的主要目标是扩张增值,引进人才,还要使用好人才,把人才作为可使企业资产增加的人才资本。” 为经营好“人才资本”,中兴公司一方面制定了人才战略计划，在国内通讯人才最密集的上海和我国程控交换机开发地的南京成立了中兴研究院，同时引进了一批当地的高级技术人才，形成了我国企业界规模最大、最具创新活力的一支高科技研发团队。另一方面，通过建立了“以人为本”的人才资本经营机制,围绕人才资本核心,进行资金、项目、岗位、目标、市场等多种企业资源的配置与定位。中兴在使用人才方面唯才是用，不论资排辈，技术、业务、管理三条跑道的职务发展体系给每个有能力的人创造了充分的发展空间。“以人为本”是中兴通讯企业文化的核心，这种“以人为本”的人才资本经营机制,不仅吸引了大批人才加盟中兴,而且使之在中兴得以快速成长,脱颖而出。(end)

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