日本厂商开始加强国内生产。根据《日本经济新闻》的调查，回答将“增加”3年后日本国内生产量的企业超过了6成。在日本国内生产的好处很大，可以保护生产技术经验、缩短供货期和开发周期。
不过，要想加强日本国内的生产，就必须克服劳动力成本高这一障碍。迄今为止，许多厂商为了寻求廉价劳动力而选择了韩国、台湾、东南亚，中国。与这些国家和地区相比，日本的劳动力费用要高得多。在日本设立生产基地，如果在生产能力上没有优势的话是决难取胜的。
通过调查在回归国内方面走在前列的厂商，笔者发现了其中的共同点。那就是非常重视创造生产线的能力，并不断提高这一能力。也可以换一种说法，就是不懈地研究最佳的生产方法。在这些厂商的工厂里，即使是相同种类的产品，很多情况下也会根据大小、质量和产量等的不同，采用完全不同的生产方法。本连载要描述的就是创造这种生产线的“独创能力”。只有具备独创能力的工厂才能实现先进的生产能力。而如果不能实现这一能力，就不能在日本生存下去。本连载将分9章对“独创工厂”进行介绍。
本连载是在对2005年10月刊《日经制造》上的专题报道“独创的日本工厂”的一部分进行增添和修改后完成的。第3章以后的事例编备有2个仅能通过Web阅读的版本。第1章和第2章里则包含最新信息。
第一章：生产回归日本之路“荆棘密布”
“生产回归日本的倾向很明显”——2005年10月22日的《日本经济新闻》第一版进行了报道，很多日本厂商都计划提高日本国内的生产能力。在这次以问卷形式对日本国内的主要制造业所做的调查中（日本经济新闻社在2005年9月下旬～10月中旬进行。以160家公司为调查对象。其中有122家企业做出了回答），当问及有无在日本国内新建工厂的计划（包括增建厂房）时，35.3%的企业回答“有”，23.5%的企业回答“将会考虑”（图1）。此外，回答3年后“增加”日本国内生产量的企业达到63.9%（图2）。
图1：有无在日本国内新建工厂的计划（包括增建厂房）。
引自2005年10月22日的《日本经济新闻》第一版的数据。
图2：3年后日本国内生产量的增减。引自2005年10月22日的《日本经济新闻》第一版的数据。
鉴于这一结果，该报道分析说：“上世纪90年代以后，日本厂商积极将生产向劳动力等成本较低的海外转移，此次的调查则显示出日企正在对日本国内的生产基地进行重新定位，而且要求增加设备的愿望高涨。”
不能因为是“国内工厂”就受到优待
不过，虽说提高日本国内生产能力的风潮高涨，但也并不能保证现有的日本国内工厂都能生存下来。
例如，日本JVC的横须贺工厂（图3）。该工厂是JVC在日本国内唯一的民用产品生产基地。作为可以给海外工厂以各方面指导的一家工厂，JVC也决不允许它自恃自己的“地位”。“本公司在对相关数字做比较后，如果认为海外工厂更优秀的话，就会毫不犹豫地将工作转移到海外工厂”（JVC AV＆多媒体公司生产中心副经理时吉末男）。
图3：日本JVC横须贺工厂的生产线。主要生产薄型电视和数字摄像机等民用产品。本图片为数字摄像机“Everio系列”的生产线。
该工厂采用的是自主结算制。业务量一旦减少，工厂的经营就会岌岌可危。但是，从在整个公司的定位来看，该公司还要负起指导其他工厂的职责。所以，该工厂的运营就面临这样一个困境，即一方面要支援海外工厂提高生产能力，一方面又要时常保持自己的优势地位。
再次面对高成本“体质”
本篇开头的调查结果也证明国内工厂依然面临严峻的形势。回答“已决定”和“正在考虑”关闭日本国内工厂的企业达到22.7%。结合图2来看这一数字，不仅仅是计划“削减”3年后国内生产量的企业要关闭国内工厂,就连一部分计划“增加”和“不改变”生产量的企业也在考虑这个问题。生产效率低下的工厂在任何地方也没有立足之地。
此外，在此次调查中，对于国内生产存在的问题人们提出最多的是“成本高”。也就是说，与积极向海外转移生产时相比，对于国内工厂来说，在劳动力等成本方面的竞争环境并未得到缓解。因此，就必须要重新面对此前通过向海外转移工厂而得以避免的问题。
在这一生产向日本国内回归的背景下，可以说还存在各种各样的疑虑。例如，如果仅限于面向日本市场的产品，在日本生产有时就会在交货期和运输费用等方面占有优势。并且还有利于防止生产技术经验的流失。另一方面，还更易于加强设计开发和生产之间的联系。过去，有企业认为既便抛弃了这些好处，向海外转移生产也是值得的。然而，现在很多厂商的想法正在发生转变。解开发生这一转变的奥妙，从在回归日本上领先一步的佳能的战略上便可窥见一斑。
逆“中国转移”潮流而动的佳能
上世纪90年代以后，日本厂商最具代表性的生产转移地当然是中国。当时，中国工人的工资据说仅有日本的1/20甚至1/30，看到这一廉价劳动力的日本厂商纷纷将国内工厂向中国转移。由于日本国内的制造业出现空洞化，担心日本厂商会被中国厂商赶超的“中国威胁论”开始抬头。尽管如此，以削减成本为目的的“中国转移”并未停止。
佳能的做法却在业界引起了不小的轰动。2003年，佳能宣布低价位胶卷相机和打印机的生产将从中国返回日本。这显然是一个逆时代潮流而动的决定。不过，做出这一决策的佳能社长御手洗富士夫当然是胜算在握。因为这一方针根据的是该公司在单元生产走向成熟的过程中积累的经验法则。这就是说，自主创建生产线的能力，换言之也就是“独创”生产线的能力才是带来利润的根本保证。
第二章：从收购NEC MACHINERY看佳能战略
2003年，佳能宣布将低价位产品的生产基地由中国转移回日本。这一决定自然让很多企业不知所措。因为当时众厂商“在中日之间划清了界线”，在日本生产高价位产品，在中国生产低价位产品已成为人们的共识。尽管如此，时任佳能常务董事兼生产总部长（现任常务董事兼光学设备业务总部长）的市川润二充满自信地说：“在把工厂转移到中国之前要做的工作还很多。”（2003年夏，市川在接受《D＆M日经机械》（《日经制造》的前身）采访时的发言。以下如果没有特别说明的话，都是市川当时接受采访时的发言。）
生产基地的转移对象主要是面向日本市场的胶卷相机和喷墨式打印机。如果考虑到运输费用的话，市川认为：“在日本生产很有可能要比在中国生产成本更低。”
不过，佳能并非要把这些低价位产品的生产原模原样地搬回日本。回归日本国内的前提是自动化生产。当时的想法是，将墨盒生产中实现的“24小时365天”完全自动化推广到其他主要零部件的生产。
此外，佳能还采取了如下措施：增加工作机械、测量仪器和各种工具的内部生产，扩大金属模具的日本国内采购比率和自主加工的比例。也就是说，追求从海外向日本国内、从对外承包向自主加工这一两重的“内向型”转变。“我们发现内部生产可以增加利润”（市川）。其实这一发现来自佳能1997年开始的单元式生产。
内部自主生产，数千万日元的测量仪器只需数十万
佳能的单元式生产从生产激光打印机的长浜佳能开始，用大约两年的时间推广到了全公司。在从流水线到单元式生产的过渡过程中，佳能意识到“生产流程中存在很多浪费，从而损害了公司利益”（佳能市川）。这也成为了佳能重新改善国内生产的契机。
例如，生产线上使用的测量仪器和各种工具。与流水线生产相比，单元式生产中每个工人要负责更多的工序。因此，两种方式在人数相同的情况下，单元式生产中负责特定工序的工人数目就会变多。如果是单人式单元生产，所有的工人都在负责相同的工序（＝全部工序）。这就意味着，与流水线相比，单元式生产需要使用更多的测量仪器和工具。假如因追加测量仪器和工具使成本提高的部分超过了导入单元式生产使成本降低的部分，那么就失去了导入的意义。
佳能采取的对策是：将测量仪器和工具由对外定购改为内部生产，力图削减成本。具体而言，目标是将自主加工的费用降至定购费用的1/10。果不其然，这项措施取得了意想不到的效果。因为成本不止降到了原来的1/10，甚至1/20、1/30的例子也层出不穷。有些测量仪器此前要花数千万日元才能买到，现在通过自主加工只需要数十万日元。
单元式生产的“下一步构想”
在导入单元式生产的过程中，佳能逐渐意识到“内部生产可以有效节约成本”，并将自主生产的对象从测量仪器和各种工具扩展到了整个自动化生产线。正是这一决定使佳能在2003年以后有了回归国内的想法。
2005年8月，佳能为加强这一战略采取了新的手段——收购NEC MACHINERY（现已改称佳能MACHINERY，图1）。佳能瞄准的是该公司主力产品——产业用机器人方面的技术经验。佳能的设想是将该技术应用于本公司的自动化生产线。实际上，佳能董事社长御手洗富士夫所说的“单元式生产的下一步构想”，就暗示出将扩大自动化生产线适用范围。不会像目前这样只生产墨盒和基础零部件，成品组装成了下一个目标。
“我们买到了时间”，御手洗如此评价此次收购的意义。截止到2004财年，佳能连续5财年一直保持着增收增益的良好势头。尽管如此，在以家电为中心的电子产品价格急剧下跌的形势下，佳能已开始致力于“面向今后10年降低成本”（御手洗），并将2005年定位于“准备年”。除降价的影响外，产品生命周期的缩短也给创造利润带来很大困难。“如果（自动化生产线用的）机器人可以自主生产的话，应该纠正的地方就可以立即反映到下次开发中”，从御手洗的话中，可以看出佳能的经营层对自动化生产线的现状并不满足，仍希望进一步加强生产一线的能力。
通过收购将技术经验尽收囊中——实际上，佳能以前就用过这一战略。在决定了回归国内的基本方针后不久，佳能就通过交换股票的形式将IGARIMOLD（总部：茨城县友部町）转为了自己的完全子公司。佳能表示今后还可能进行此类收购。
开发设计也要走自动化道路
向自动化方向发展的不仅是生产技术部门和工厂。开发设计部门也已意识到自动化的重要性。
佳能2005年3月上市的单反数码相机“EOS Kiss Digital N（Kiss DN）”（图1）。虽说是开创了普及价位单反相机市场的“EOS Kiss Digital（Kiss D）”的后续机型，但两者还是很有大的不同。“Kiss DN与Kiss D不同的是采用了简洁的整体式构造”（产品发布会上的技术解说员）。这是因为，“目前采用单元式生产的单反数码相机组装工序，将来也考虑采用部分自动化生产”（佳能董事 影像通信业务总部副部长岩下知德）。御手洗也表示：“自动化方面，开发与生产应该共同发展。”
图1：单反数码相机“EOS Kiss Digital N”。
通过减小反光镜箱体积和不锈钢制底座的厚度、将DC/DC转换电路底板集成在主板上等，实现了小型轻量化设计。
佳能将放弃制造业界广泛采用的单元式生产，转而迈向自动化的道路。当然，自动化也并非适用于所有厂商。然而，若想在价格下跌、产品生命周期缩短的严峻形势下获得持久的利润，建立优秀的生产线且具备不断改进的能力必不可少。佳能非常看重上述能力。任何一个厂商都必须付出相同的努力。
第三章：理光Unitechno与JVC横须贺工厂的“生产线分类使用”
理光的生产子公司理光Unitechno（总部：琦玉县八潮市）和日本JVC的横须贺工厂。两公司的共同之处是：根据产品的大小、形状、产量等条件的不同，分别采用不同形式的生产线。
在理光Unitechno，生产线分类的判断标准是：采用将零部件数（产品重量）和月产量分别作为横轴、纵轴的矩阵来表示（图1）。当产量发生改变时，即使是相同的产品，最合适的生产方法也不尽相同。特别是该公司生产的商用传真机和支持A2尺寸以上纸张的宽幅打印复合机，产量随不同时期的变化十分剧烈。
图1：理光Unitechno的生产线形式选定基准。零部件数与产品重量的关系未必全都如此，由于只是用于大体推算，这一准确度足够了。
另一方面，在日本JVC的横须贺工厂，基本上不会根据产量调整生产方式。不过，尽管都是薄型电视，液晶电视和等离子电视却采用了不同方式的生产线（图2）。生产等离子电视时，将半成品放到搬运车上，再将整个搬运车移到在生产线上。而生产液晶电视时，虽然检查工序之前和等离子电视一样，都使用整个搬运车运送半成品，但在检查工序中却采用传送带。当然，液晶电视和等离子电视的内部构造及畅销机型的面板尺寸并不相同。这种分类可以说是追求最佳生产方式的结果。
图2：日本JVC的产品与生产线形式的关系。同为薄型电视的液晶电视和等离子电视采用了不同的生产线形式。
理光Unitechno和日本JVC在量产时代并没有想到这些办法。两公司意识到要对生产线分类，都是由于需要应对多品种少量生产。对理光Unitechno来说，1995年该公司的母公司理光在中国上海新建传真机生产基地，对其产生了很大的影响。
传送带难以改进
上世纪80年代，理光Unitechno以传真机作为主力产品。产量最多的机型月产5万部左右。不过，理光Unitechno迄今销售的主力产品几乎都已决定向理光上海工厂转移。留在理光Unitechno的仅有前面提到的商用传真机和宽幅打印复合机等“产量无法预测”的产品。产量多时月产3000部左右，其中也有月产5～10部的机型。
在开展多品种少量生产的过程中，理光Unitechno发现“（在此前使用的）传送带难以再发挥效力”（理光Unitechno董事泉高幸）。此前一直没有问题的传送带当面临严峻的环境时，它的弱点便显现了出来。
多品种少量生产的前提是一条生产线生产多个机型的“混合式生产”。因为没有多余的人手和场地为每个机型设置专用生产线。但是事实上，对于不同机型来说，最合适的生产线长度和作业环境也不尽相同。理光Unitechno的判断是：流水线生产方式与多品种少量生产的“兼容性”不好。
另外，改进现有的传送带也难以下手。每次改进都要请专业人士来，颇为麻烦。“不仅是传送带，我们感到棘手的是从外部购买的生产设备都无法进行改进”（泉高幸）。显然，还需要流水线以外的新方法。
不过，流水线也并非一无是处。具体而言，与单元式生产相比，流水线的优点是：“传送带本身起到了速度控制器（Pacemaker）的作用”（泉高幸）。
一般来说，单元式生产与流水线相比，每个工人负责的工序较多，工作速度容易变得不稳定。这就意味着生产线的速度决定于工人。月产5～10台的产品还不成问题，但当月产量达到1000台左右时，速度不稳定带来的影响就会很大。为了确保相应的产量，速度控制器必不可少。
为此，理光Unitechno想出的办法是，将多数搬运车连成一条生产线，采用“搬运车式生产”。
像列车车厢一样挂接
搬运车式生产采用可以像列车车厢一样挂接的搬运车。装载半成品的搬运车与配备半成品对应零部件的搬运车交互排列，形成一条生产线（图3）。  
图3：理光Unitechno的“搬运车式生产”。将装载半成品等的搬运车像列车车厢一样连接起来，形成一条生产线。从半成品来看，可知在一条生产线上生产了各种机型。
利用马达驱动的挂钩作为速度控制器
速度控制器的作用通过安装在“生产线”前端的驱动装置实现（图4）。利用一种通过马达驱动的挂钩装置将连在生产线前端搬运车上的所有搬运车控制起来。利用该装置一点一点地移动整条生产线。当最前端的搬运车上的半成品完成所有作业后，该搬运车就从生产线脱离。这时，又在生产线末端连上新的装载有半成品的搬运车。当需求量有变化时，仅需调整连接的搬运车数量和生产线投入的工人数即可。
图4：搬运车生产线前端的样子。图片中央下部红方框内的部分就是利用马达的驱动装置。起到速度控制器的作用。
目前，理光Unitechno将搬运车式生产应用到了复合打印机和商用传真机的最终组装以及质检工序。并且实现了混合式生产。不过，由于不同机型的工序数目不同，因此如果不采取一定对策的话，制程时间（Takt Time）就无法统一，也无法实现混合式生产。于是，该公司为不同机型设计了提前准备的工序，使它们在搬运车式生产中最终组装和质检工序的工序数目一样多（图5）。在提前准备工序中，直接就可以将半成品放在搬运车上进行作业，作业完成后直接将搬运车连接在生产线末端。
图5：支持混合式生产的提前准备工序。为了凑齐组装和质检工序的工序数目，为每种机型设计了提前准备工序。
铺设车轨，手推搬运车运送
日本JVC的横须贺工厂在薄型电视和等离子电视的生产中采用了搬运车（图6）。接合理光Unitechno的事例来看，搬运车可能更适合于生产外形尺寸和重量较大的产品。
图6：日本JVC横须贺工厂使用的搬运车。将半成品平放（上）和立起（下）后进行作业。
不过如前所述，虽说同为利用搬运车，但液晶电视和等离子电视的生产方式并不相同。等离子电视采用的是名为“搬运车二重奏”的方式。
两名工人相对站在搬运车两旁进行作业
“搬运车二重奏”这一名字的由来，是因为2个人相对站在兼作工作台的搬运车两旁，完成一个工序（图7）。车间内还设计有放置零件和工具的架子。架子下面留出了空间，可供搬运车自由移动。“取放工具时可以不必回头，提高了工作效率。”（日本JVC AV&多媒体公司生产中心副经理 时吉末男）
图7：搬运车二重奏式生产。两名工人面对面负责一个工序。比一个人工作效率要高。
搬运车的通道上还铺有车轨（图8）。这样一来，手推就可将搬运车轻而易举地移向下一个工序。此前没有铺设车轨时，工人如果不小心翼翼地推车，就有可能撞到周围的东西。
图8：搬运车的通道上铺设有车轨。大幅减少了推送搬运车的麻烦。
移动的流水作业线
另一方面，液晶电视则采用了“搬运车&分块传送带”的方式。组装工序将搬运车作为工作台，检查工序则使用传送带。传送带也并非从外部购买的产品，而是日本JVC横须贺工厂自主生产的。将小规模的单元（块）连接起来形成生产线（图9）。这种单元可以在工作间内移动。这样一来，既便于设计生产线，又能有效利用空间。通过调整单元数量，还可以对应产量变动。
图9：分块传送带。用于液晶电视的检查工序，可在工作间内转动，便于设计生产线。
决不轻易妥协
有人认为，既然同为薄型电视，液晶电视也可采用“搬运车二重奏”。不过，日本JVC的横须贺工厂要追求最合适的方式。所以，该公司甚至决定传送带单元也在内部生产。
该工厂是JVC在日本国内为数不多的几个生产基地之一。所以必然要生产各种各样的产品和机型。该工厂的运营就面临这样一个困境，即一方面要支援海外工厂提高生产能力，一方面又要时常保持自己的优势地位。这一点在本连载第一章“生产回归日本之路‘荆棘密布’”上已经讲过。在这种环境下产生的危机感就成了决不轻易妥协的原动力。
第四章：“敢于让人失败”的和歌山爱康姆
日本和歌山爱康姆（总部：和歌山县吉备町）是对讲机厂商日本爱康姆的生产子公司，也是其唯一的生产基地。面向日本市场、海外市场、美国陆军，以及业余无线电爱好者的所有爱康姆产品全部由和歌山爱康姆生产（图1）。
图1：和歌山爱康姆厂房和该公司生产的对讲机。和歌山爱康姆坐落于日本和歌山县吉备町。每月约生产9万5000部对讲机。
和歌山爱康姆正在利用看上去普普通通的流水线进行组装和检查（图2）。然而，流水线的外观尽管很普通，但其运作方式却非常特别。
图2：和歌山爱康姆的生产线。操作台里面有一个小型传送装置。
之所以使用传送装置，是因为该公司非常重视流水生产时间（Takt Time，即生产单个产品所需的时间）。不过，虽说重视流水生产时间，但并非严格遵守。从积极的意义上讲，就是“不遵守”。
用7个半小时完成8小时的生产量
流水生产时间是用计划生产量除每班开工时间所得的值。所以，流水生产时间是指生产一个产品的周期时间，代表了生产线的实力*。（*流水生产时间指的就是一个周期值，说得极端一点，假如将所有工序分成2份，再投入2倍的人员，流水生产时间就会变成一半。不过，如此一来，生产线占地面积和人工费都要翻番。因此，并不能仅靠流水生产时间推测工厂和生产线的实力。）
和歌山爱康姆每班为8个小时。生产计划也是按照8小时的工作制制定的。用计划生产量除8个小时，即可得出流水生产时间。不过，该公司却并没有这样做。而是要用7个半小时进行生产。用计划生产量除7个半小时，而不是8个小时，然后将得到的值当作实际的流水生产时间。按照与此相适应的速度运行传送装置。也就是说，向生产线上的操作人员提出了超过原本实力以上的要求。
晚工的原因正是应当改善之处
实际上7个半小时搞不完。“生产刚投入量产的新产品时，晚1个多小时完工的情况并不少见。”（和歌山爱康姆董事百代靖夫）
当然，并非是恶意这么做。其实，目的就是要让人晚工。“晚工的原因正是生产线的问题所在，也正是应当改善的问题所在”（百代）。也就是说，正在按照超出实力以上的速度运行传送装置，强制性地查找问题（生产瓶颈）。
如果在这种条件下工作8小时（以上），就会产生各种问题。既有频繁发生的问题，也有偶尔发生的问题。根据这些情况，找出解决对策。比如，假设有一道多次发生晚工的工序，那么其原因有可能是因为作业分工不合理，而不是操作人员自身的能力问题。
利用开关按钮，记录问题
每班工作结束后，负责生产的技术人员和生产线主管（和歌山爱康姆称为班长）就会在一起讨论如何改善。然而，要想对生产线的问题进行分析，假如没有发生问题以及相关具体内容的记录，就将无从进行探讨。但话又说回来，班长也很难记住所有问题。不仅因为流水生产时间本就超过了实力水平，而且问题的发生频率也不低。
于是，该公司就提出了可自动记录“发生问题的工序”、“发生问题的时间”和“问题的大概分类”的记录手段。发生问题时，操作人员按一下手边的开关按钮，就会使传送装置停下来。在传送装置停下来的时侯记录发生问题的工序和时间（图3）。 
图3：用来停止和起动传送装置的开关按钮。下部照片是上部照片中蓝框部分的放大效果。各工序均配有开关按钮。红开关用于停止，白色开关用于起动传送装置。
传送装置一旦停下来，班长就会赶到发生问题的工序现场。在和歌山爱康姆，每2位班长负责一条约有15名操作人员的生产线。如果生产线停止运行的话，就将无法完成生产计划，因此班长需要和操作人员一起迅速解决问题。问题解决以后，班长就会按一下开关按钮，重新起动传送装置（图3）。
需要停止传送装置时操作人员要按的按钮只有一个，而起动传送装置时班长要按的按钮则有五个（图3）。这五个按钮主要是为了记录问题的具体情况。可利用按哪一个按钮，对问题进行大致的分类。这个记录将会用于改善活动。问题的分类包括“作业延误”、“出现不合格产品”等。
从丰田学到的改善手段？
据和歌山爱康姆的百代表示，这种改善手段是从丰田汽车那里学来的。不过，在丰田生产方式之父、已故的大野耐一撰写的《丰田生产方式——旨在实现脱规模经营——》一书中，并没有“用7个半小时完成8小时生产量”这样的内容。但是，这种观念与丰田汽车所讲的“设置障碍的做法”有相通之处。正因为有障碍，才会产生克服这些障碍的欲望。这种机制在和歌山爱康姆这里得到了很好的运用。
随着改善计划的深入进行，生产线停产的时间逐步减少。但实际上并不会恰好7个半小时就能完工。原因就在于延迟10～20分钟左右，即7个小时40～50分钟完成8个小时的生产量之时，流水生产时间还可以进一步缩短。由此就能促使改善活动不断地深入进行下去。此外，每3～6个月就会对生产线上的操作人员数量做一次调整。这是与缩短流水生产时间相比更重视“休克疗法”。
要想持续实施这种改善手段，需要有3个条件。一是操作人员思想的转变。“最初的时候，停止传送装置这种做法曾遭到抵制”（和歌山爱康姆董事、工厂长奥山纪久二）。传送装置一旦停下来，整个生产线都将停止作业，越是责任心强的人，就越是有可能背上一种给别人添麻烦的罪恶感。对此，公司规定不追究操作人员的任何责任。“我们反复强调说，既然问题已经发生，就要按下开关按钮”（奥山）。通过反复说明，对停止传送装置这种做法的抵触情绪后来就逐渐地消除了。
另一点是班长的思想转变。与操作人员不同，要让班长对停止传送装置有种责任感。具体来说就是按天计算生产线的收支情况，并随时将结果公布于众。如此一来，班长自然就会拼命地进行改善。如果成绩好，当然就是班长的功劳。
最后一点就是生产技术人员和经营者思想的转变。如果停止传送装置，将会很难顺利地完成生产计划。考虑到眼前的情况，就可能害怕将传送装置停下来。对于这种改善手段，如不能始终坚信停止传送装置将关系到未来的收益，是很难效仿的。
第五章：“不依赖手工艺”的新泻MACHINE TECHNO
日本新泻MACHINE TECHNO公司（总部：新泻市）的前身是2001年破产的新泻铁工所机床与射出成形机部门（图1）。公司即使获得新生，假如仍像以前那样行事，还是没有前途，必须飞跃性地提高生产效率。
图1：新泻MACHINE TECHNO公司的生产线。图为射出成形机的组装线。
于是，该公司就盯上了未必能为价值创造做贡献的“手工艺”。当然，并不是否定手工艺自身的价值。而是说应当避免完全依赖手工艺，毫无意义地把它神化。该公司认为，只要还在过度地依赖手工艺，生产效率就不可能得到提高。
为新泻MACHINE TECHNO公司的重建提供帮助的是新日本工机（总部：大阪市）社长山口 久一。山口目前还兼任新泻MACHINE TECHNO公司社长。不过，每月只来一趟。但每次过来，都会去工厂转一圈，提出批评建议后离去。与其说是社长，倒更像是公司顾问。
在重建过程中，山口对新泻MACHINE TECHNO公司提出的要求是“用过去一半的人和设备，维持与过去相同的销售额”。具体来说，就是下达了要把人均销量额由过去的约2000万日元提高到5000万日元的指令。也就是说，必须把生产效率提高到先前的2.5倍。“彻底地找出了浪费环节”（公司董事、制造部长阿部安则）。
“刮工”创造价值了吗？
提出的改善对象包括早就成为生产瓶颈的机床加工中心（MC）的组装工序。该工序过去共分为7个“专职工序”，分别由专职人员负责。这七个专职工序分别称为“零配件”、“底盘”、“粗装”、“配管”、“电气”、“A调”和“安装”，其作业内容分别是“主轴和操作台等主要零配件的生产”、“底盘等结构性零配件的生产”、“零配件的粗略配置”、“油压管等零配件的安装”、“布线和电气零配件的安装”、“最后组装”、“客户现场的安装调试”。其中，除“底盘”进行外包以外，由于不需要太多的技术，粗装工序也是由间接部门的员工负责。其余的工序专业性都很高。
这种体制存在着如下问题：（1）各工序之间的联系性差，业务量不均衡；（2）各工序专业性强，而且主要依靠手工艺，因此作业不易得到改善；（3）即使整体致力于缩短交货期等业务改善，也会陷入局部最佳状态，改善活动难以持续至见到效果。
尤其是在手工艺方面，在组装工序中经常会碰到称为“磨合”的作业，浪费了很多时间。所谓磨合，就是指在安装MC零配件时，为达到目标精度而进行的所有作业。具体来说就是指锉工和刮工（刮工是指利用宽面刀具削刮金属表面。大多用于确保平面度，或者在金属表面加工图案。），均属手工。外行根本难以插手。
对于MC这样的机床设备，精度就是生命。“利用手工艺追求精度。”这话“听起来让人很容易明白”，因此经常用于产品宣传。但该公司的阿部对这股潮流是持怀疑态度的。阿部说：“听说有的厂商自鸣得意地宣称‘本公司全部采用削刮加工’等等，但这样做是不是真的为顾问好，尚存疑问。”这并非是要全盘否定手工艺，但至少不能说磨合产生了价值。为什么这样说呢，因为假如零配件的形状精度一开始就很高，那么根本就不需要进行磨合。这样一来，不仅能够缩短作业时间，还能将产品尽快地交到客户手中。该公司将这种手法称为“积木方式”。意思是说，组装工作就像积木一样非常简单。
消除各工序之间的壁垒
为了打破这种局面，该公司首先消除了7个专职工序之间的壁垒。取而代之的是，三人分成一组，负责从“零配件”到“安装”，与组装有关的所有工序（图2）。“通过负责所有工序，还使操作人员的质量意识得到了提高。”（该公司董事、总务部长小野光则） 
图2：MC组装工序。三人一组，负责操作。
不过，消除专职工序就意味着将不能再依赖操作人员的专业性及磨合这样的手工艺了。为了尽量减少磨合作业，新泻MACHINE TECHNO公司就在提高零配件形状精度上狠下了功夫。主要包括2点，一是“自产”，二是“测量所有数据”。
利用自产提高精度
自产的对象包括自动换刀装置（ATC）的生产和板金加工等（图3）。过去进行外包是因为感觉这样做成本更低。其实则不然。“外包品由于价格便宜，因此对质量问题不能寄予太高的希望，而且也不能有所指望。假如再考虑到磨合问题，成本反倒高了”（阿部）。通过自产，不仅能够追求目标精度，而且还有望实现通用零配件。“自产还有一个很大的优点，这就是现金不外流”（阿部）。 
图3：板金加工工序。上边为激光切割，下边为弯曲加工。激光切割机是从该公司仓库里拉出来的，过去一直趟在那里。
将三维测定结果用于改善活动
在追求零配件形状精度的基础上，还注重记录与管理。对于主轴、操作台和ATC等主要零配件，全部利用三维测量仪器对它们的实际形状精度进行分析（图4）。通过预先对精度进行检查和记录，这样在精度产生偏差的情况下，就很容易根据偏差的特征，找出其中的原因。只要找到原因，立刻就能改进。
图4：正在利用三维测定仪器对精度进行分析。只要是主要零配件，就要对全部数据进行分析。
初开始山口就说应当引进多台三维测量仪器，但毕竟价格昂贵，因此最初只引进了一台。后来在实际生产中产生了效益，而且一台设备也根本赶不上生产进度，因此正在考虑增加测量设备。现在看来，山口是对的。
当然，并非已经完全不再需要磨合。不过，磨合时间据称已经缩短到不足过去的一半。手工艺尽管很重要，但要是完全依赖它的话，就不会有发展。即便是要继承和应用它，也必须认清它是否仍有助于提高生产效率和创造价值。
独创求生存：独创的日本工厂(下)(end)
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