业务流程外包正在走向死亡？

作者：丹丹 编译

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 正因为业务流程的外包看起来是在自动地不断削减成本，那么它可能正在为自己的死亡播种呢。 自从20世纪90年代的业务流程再设计的浪潮席卷而来之后，在看待他们的业务核心方面，企业就着眼于削减成本了。公司有很典型的三种选择：通过一种“共享服务”（shared-services）的战略来巩固并标准化业务流程；把自动化程度升级和减少劳动力成本来推进生产力；或者是把整个业务流程外包给能够提供大规模经营而经济节约的、提供全球资源经济或是有权使用更集中的管理专门技术的第三方。 因为组织上的改变是非常复杂并常常是很痛苦的，那么有效的自动化就能成为一种挑战，很多的公司都选择直接跳到最后一个选择，并采纳了一个“业务流程外包”的方式。要是选择一个正确的合作伙伴——一个能够了解你的需求、有确定的能力能够胜任这个工作、能够提供一个改良过的高档次服务并减少成本的合作伙伴的话——这可能会是一个很成功的策略。为了做为合同条款以外的慎重，你可以用保险来预防需求上的波动——无论向上的还是向下的——并且把一个固定成本变成一个可变成本。你也许同样能够把资本资产从资产负债表上去掉并由一个跟业务量有关的预计业务成本来代替。 虽然这一切看起来与业务流程外包好像并没有什么关系，业务流程外包却能为“无差别”业务流程，例如IT业、联系中心业务、人力资源、金融财会、资源类和甚至制造业，提供很好的服务。最好的业务流程外包商能够通过更好的设计、标准化、高自动化、和更好的培训以及监督（所有的这些你当然可以自己来做，但是我们不要这种激战——记得吧？）而在你的流程之外（经常是你的前任员工）得到更多的生产力。业务流程外包商同样还有权使用全球的劳动力库，这是能够把劳动力价格、基础构造和资本有效性最佳结合在一起的优势。也许最重要的是，如果这个服务商所做的一切业务就是来为业务流程外包服务，那么它完全有能力为在当地或是国际上建立一个非常专业技术化的业务流程外包操作。这是不可能在一个典型的公司里发生的事，典型的公司总有的那些非重要的人员和后端解决方案（back-office）的运作是不可能留住最有才能的经理的。 当我们无法接近这个业务流程外包方法的循环末端的时候，我们开始来观察这是否是一个持久稳固的业务流程的转移呢，还是只是去完全另外不同的旅程的一个停车站——一个真正的最优化、整合化的、成套的商务操作？现在我们对业务流程外包方法的真正的经济意义有了足够的证据。 至今我已经对业务流程外包操作有了好几年的观察了，我在操作模式方面发现了一个很有趣的变化。因为劳动力价格是一个很大的成本优势，因此对于业务操作者来说这是一个很大的利润生产点，保持劳动力价格的低廉就成为最关键的事。为了和稳步上升的劳动力价格作斗争，业务流程外包服务业首先设法在劳动力仍然低廉的地区开发新的劳动力市场。这个方法面临着两个挑战：一是我们已经没有新的地方可以去了；二是我们还可以去的地方并没有相关的社会、法律、金融和教育机构是有能力让我们去那里经营业务流程外包的。顾客们并不只是要低成本，他们更想要安全性和有保证的商业持续性，以及正在不断增加的一种法人责任性的感知力也呈现出来了。所以尽管继续有新的资源库开发出来，他们并不代表和在东欧、印度还有中国所拥有的那种新机会一样了。 为此做出响应的是，业务流程外包商们在遵守着合同制造者们所制定的方针路线同时，开始在流程自动化方面狠下投资，想要用硬件和软件（这个软件的趋势是能够得到很便宜的加班时间成本，只要潜在的方针路线并不改变太快或太大——并且很多的后端解决方案的方针路线也不是这样）来取代劳动力（这个劳动力的趋势是获得更多的昂贵的加班费）。 因为这个方法要求有资本，并且资本集中的时候能发挥最大效用，业务流程外包商们同样聚焦于很少的一些地区，这些地区经常是以稳定性和他们的电气结构和通讯基础设施而定义的。这个到自动化的转移得到了一些临界因素的协助。第一个就是通过业务流程外包的服务程序的正常交易关系的本性来使流程的规则和标准性成为可能。ISO 9000标准和Six Sigma计划在业务流程外包的操作中心是非常普通的，但是在他们的客户中却少见得多了。第二个是企业资源计划（EPR）稳定的成熟性与后端解决方案的流程相配套，能够以最小限度的自定义化为很多的行业特殊流程提供接近于完整的支持。联合这两个因素，业务流程外包商们有能力完成大型的自动化项目，而且这个能力使他们会比其客户更容易成功，并且非常的迅速。 但是这里浮现出了讽刺的事。当你的一个后端解决方案的商务流程拥有大量的、成功的、自动化的的核心操作时，什么被拉下了？答案是：对错误和例外的处理能力。流程的这个部分依然要求广泛的人员参与进来，所以业务流程外包操作中心的代理们增加的主要原因是要聚焦于此类活动。取决于流程的方面和标准化已经达到的度数，错误和例外的处理代表了30%以下的流程工作量，但是却占到了80%的流程操作成本。所以业务流程外包商们继续使用诸如Six Sigma一类的工具来观察例外和错误源，因为他们更加了解这些东西，不论是消除它们或者是自动化它们的处理。我初步预估的数据是高达60%到80%人为的例外和错误的处理将很快地屈服于这些一个又一个的策略，只留下最复杂和最敏感的问题来让那些训练有素的、有特殊技能的、有成熟决策支持的和有辩论分析工具的人们来处理。 概括来说，自动化并没有走开——并且还是能够被外包出去给某人并且/或者送到境外去。商业流程需要人为的那一部分由自动化来消除或是全部转移了，但是一小部分的值得讨论的例外处理可能还需要更高级的流程改进。剩下的人为活动都聚焦于处理这一小部分现今不能够被自动处理掉的例外上了。 现在该是向杀手提问的时候了：如果你是一个大型的跨国企业，并且你的公司最重要的业务方面是客户服务，那么你会让其他的人来处理你公司这一部分最敏感的流程问题吗？答案估计不会是在克拉科夫、班格洛尔或是广州的某个业务流程外包中心里的——除非那里也有你的客户。你大概会因为一些种种的社会和文化原因，想要那些能够处理这些决定性的客户（还有供应商、监管者和股东们的）互动关系的人们，能使这些关系为你的客户而成为“本地化的”的人们来处理吧。毕竟，这些人们现在只是那些最早的无数要求你应该怎样来运营业务流程的需求之一的一个微小部分；并且他们都是在做非常有竞争力的决定性工作。所以你会很有可能同时把自动化和那些所剩下的工作再次一起“带回家”来。 这就是我最近几年在业务流程外包中所看到的发生的事。无论商务流程外包的意图是转型或是就那么简单的成本节约，一个基本的转移是马上就要发生的，那就是很多“全球中心化”的流程将要再次成为“本地化”——尽管“全球中心化”拥有更大的自动化和更高的质量。并且很多散布在本地的客户支持工作将会让企业，以及其政策和管理流程再次改型。 无论一个公司是否有能力管理这些仍然给他们留有麻烦的改变——但毕竟业务流程外包的存在是有一个原因的，不管好的还是坏的。但是它也可能是不会存在很长一段时间的。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (1/10/2006)