如何操作企业IT生产力测算

作者：CBINEWS

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IT在企业的经营中到底发挥什么样的作用？IT是如何促进企业生产力的？如何评估IT成本在企业整体成本中的影响？这些问题一直存在于企业主管心中，但因为一直缺乏对IT与企业生产力之间相互关系的有效核算方法，这些问题都只一一种个人印象的主观方式在模糊回答，现在，到了该用一把尺子来解决这些问题的时候了。 IT就是生产力 生产力这词大家懂，但是IT跟企业生产力的关系究竟如何，这事不少人都要犯迷糊，虽然知道IT会促进生产力，但这种解释，更多时候只是一种口号。一般情况下，企业对IT的认识就停留在“工具”这个概念上，一把铲子再如何昂贵，它只是一种固定资产，在经营的成本核算中，它的重要性要远远小于房租、人工等等这些固定成本，对于大多数中小企业来说，“办公费用”一个名目就把它们给概括了。 但实际上，企业在经营中会发现，IT系统的效用以及成本，经常会影响企业的运作，其程度有时可以严重到用“难以容忍”来形容：会计的电脑坏掉了，数据全部丢失，又没有备份，很多报表需要用原始的手工帐表重新计算；库管的库存系统损坏，也只留下手工的进出库单，如果要核算当月货物周转状况，三五个人熬三天夜才做得出来，这还是在原始单据不会有错漏的假设前提下；老总的笔记本电脑被偷了，先不提公司机密文件，老总自己弄的几个大单子的方案就此蒸发，打单成功率降到海平面以下…… 俗话说，只有失去的时候才知道珍惜，IT的重要性就只有在这种情况下才会被体会，而它与企业生产力的关系也才会浮出水面，但在讨论这个关系之前，需要重新厘清IT对企业运作在那些要素上存在着怎样的影响。当然，对广大中小企业来说，IT本身就是一门复杂学问，问题纠缠在学术性质上就没有实际的意义，因此本文都以可理解的概念和思维方式来把进行讨论。 一般而言，IT应用于企业要分几个层次，而到底有几个层次，层次之间如何界定，有很多不同的看法，但就一般可以理解的说法来看，IT的企业应用可以划分为三个层次：办公自动化、管理网络化以及经营智能化，这三个层次也对应企业运作的相应层次。 这三个层次与企业运作之间的关系可见下表： 办公自动化是最容易理解的，现在的企业，不管是销售，还是行政，或者是财务和人事，一般来说，都要配备一台计算机，这台计算机跟过去的纸、笔和帐本一样，都属于办公用品，而其他的打印机等等性质一样，它们的最基本的作用就是将过去放到纸上的信息变成1和0，数据化，信息只有数据化，而后的传播、处理、保存等等流程才可以脱离纸张和人的手和大脑，才可以形成“黑箱”，也就是将信息放进去，信息按你的要求去处理得出结果，你只要关心结果就好，它（IT）是怎么去办到，你看不到也不必看到。 办公自动化只是眼下这个信息时代的最基本水平，但是在被相应的硬件设备以及所应用的办公软件具体化后，所体现出来的效果也并非完全一致，这就好比在青铜时代大家都有青铜兵器，但是这兵器的样式和青铜制造工艺也会导致不同的军队有不同的战斗力，这就是办公自动化上所体现的生产力高低。 再上一个层次是管理网络化，这也分为两个部分，一个部分涉及企业内部管理的网络化，不管内部办公，还是企业的资金流、物流等经营过程，都建立在一个信息数据化之后可以实时共享，即时沟通的IT平台。另一部分则是针对企业与客户互动的层面上，在这个层面上所建立起来的IT平台，ERP属于前者，CRM属于后者，除此之外，诸如电信收费系统、医院HIS系统、超市POS系统等等，都属于直接业务相关的管理网络化。 管理网络化一方面是IT深入到企业内部管理流程的结果，就企业内部管理而言，需要克服由时间和空间因素所造成的信息沟通障碍，这些障碍导致了企业的成本和费用的上升以及风险的增 高，另一方面也是IT对企业具体业务的影响，IT可以通过各种技术手段，将业务相关的信息搜集，数据化，再进行处理和分析，这个自动化和多方位的过程会给企业带来诸多有利之处，与IT关联性越强，有利之处越多，因此更多时候，是一种尽可能让用户靠近IT的过程。例如美国信用卡消费的普及过程，也就是一个IT发展和完善的过程。 管理网络化的最大特征就是网络，请不要与以太网这样的具体技术混淆，这个层次的实质是两个：一是黑箱的范围从个人扩展到整个企业内部所有可以数据化的运作流程，一家工厂通过自动提货系统，在一分钟内向物理位置远在半个地球外的一个仓库提货，库管人员都不必关心这些信息是怎么被发送，经由哪些物理过程和线路，又怎样被接收的，办公自动化是将一个人的信息处理过程变成一个黑箱，管理网络化则是把企业内的管理流程变成一个黑箱。另一个实质是，这个黑箱的出口被扩展到所有人之后，对所有人并不是一致的，它服从于IT和企业流程双方融合之下制订的规则，在不同的层面有不同的规则，这些规则就将企业的流程包含在内，因此对于企业内不同的岗位来说，这个黑箱也是大小不一的。 IT的生产力在这个层次上是最受肯定却又最受怀疑的，肯定之处在于，就理论而言，不管是降低成本，还是实现收益，IT在这个层次上的重要性是最突出的，DELL的供应链管理，CRM对收益前景的直接判断以及规划，IT是一切的前提，更不用说那些与业务直接相关的流程。而怀疑之处在于，在企业的内部管理上，特别涉及到管理和业务流程重组时，人们还无法协调好IT与企业内部运作游离于IT之外那部分核心要素之间的关系，ERP实施的失败率高过60%就是明显例证，由此也可以看出，在这个层面上就能明显体现出IT只是一种工具的本质，它无法凌驾于整个企业经营管理之上，但也由此可以看出，IT这个工具可以明确列为生产力的一类。 在这个层次上，IT生产力虽然并不容易测算，但其高低至少可以很明显地进行比较，最基本的硬件系统是否可靠，可用性如何，应用成本如何，软件系统质量、性能如何，扩展性如何，企业实施度如何，这些问题都涉及到了整个IT在这个层次上到底具备多高的生产力。 经营智能化目前还是一个比较玄虚的话题，原因在于它一方面是IT发展的最顶尖，最前沿，同时也是企业经营理念和理论的最前端，抛开目前的“商务智能”软件不谈，经营智能化需要诸多的IT前提，例如业务随时重新部署的能力，例如按需付费的IT资源供应等等，不管是网格计算还是按需运算，这些都还是一种概念，只在一些零碎的企业经营片断中可见，并且还躲在大企业的深闺中，无法惠及广大中小企业，因此也就不必细谈。需要了解的只是，在这个层次上，IT将最大限度地降低企业成本，最大限度地提升企业现有业务模式的收益，而人们对于企业，只需要关心人的问题以及规划和拓展新业务等企业最根本的问题，IT生产力在这个层次上就属于另一个范畴需要讨论的问题了。 办公自动化的绝对生产力和相对生产力 对于大多数中小企业来说，IT就是办公自动化，他们的业务不需要专门的IT系统来支撑。温州的鞋厂，虽然一家年产量可以以百万千万双计算，但却没有什么供应链管理，连基本的库存管理都可以只用电子表格来做，他们在意的更多是原料、工艺和人力这些环节上的成本。 办公自动化的生产力高低相差也是相当明显的，一个小的贸易公司，三十个人，只有十台电脑，其中五台是老板、财务、人事、行政兼出纳和业务主管兼库管的，另外五台由二十五个业务员共用。一家外资贸易公司，四百员工，人手一台笔记本电脑，企业内部网络还是无线网，每一百平方米办公区域内平均一台网络打印机，这样的生产力高低一眼可见，但这样的对比却没有意义，因此要具体衡量企业的IT生产力，肯定需要一套指标。 衡量生产力最基本，也是最核心的指标就是投入产出比，这样一个指标看似简单，把IT购置费用与企业产值拿来一比就好，但却忽略了IT系统在人员以及应用方面的成本，同时也忽略了企业经营中与IT无关的那些因素，更重要的，是忽略了不同IT系统对企业所起的影响，例如之前所举例子，小贸易公司年销售额一千万，IT投入每年只有一万，而外资贸易公司每年业绩十亿，IT投入二百万，前者IT投入1元钱，对应的是1000元产值，后者IT投入1元钱，对应的是500元产值，难道说五个业务员共用一台电脑的IT生产力还要高过人手一台笔记本电脑的IT生产力？但是要反过来比的话，最基本的逻辑却不通：投入产出比越少，IT生产力越高？ 在这方面最容易产生一个悖论：IT投入多少，与收入并不成正比，但一个常识是，IT的投入，是企业发展所必须的，投入越多，发展越有保障。 悖论之所以产生是因为IT生产力在企业实际业绩中的体现是相当复杂的，对于办公自动化来说更是如此，这个层面上所涉及的台式机、笔记本电脑、打印机，甚至投影机和扫描仪，跟传统办公用品，包括复印机、电话，甚至办公桌一样，其性质是相同的，都属于固定资产，每年折旧。 但与其他办公用品相比，这些IT产品又有本质的不同，不同之处在于，它时刻在更新换代，它解决问题的效率在不断提升，范围在不断扩展，而且有着不同于其他办公用品的维护和应用成本，这是一个难以估算的成本。 其实仔细分拆办公自动化系统的IT本身，以及企业与之相关的要素，然后去分析之间互动的过程，理论上是可以建立起一套理论模型，但那更多就属于统计学和数学的学术问题，而我们需要的是比较直观，虽然不够全面，但却能有大致判断的解决方法，因此将办公自动化的IT生产力衡量指标列出： 绝对生产力指数推算： 绝对生产力指数体现的是现有办公自动化生产力水平，指数越大说明生产力越高。 年产值/年办公自动化系统投入 有什么问题吗？没错，跟之前所列的最基本的指标对比是一样的，只不过改成了产出投入比。不过这个投入产出比却并不那么简单，它需要包括如下要素： 设备及软件购置费用：不管是否盗版，使用的系统反映了应用状况，需要按真实价值计算。 使用成本：上规模的企业都会有专门的IT人员，他们的人工是使用成本的核心，但他们的精力开销与办公自动化系统并不成正比，而没有专门IT人员的企业也会有人兼职，处理一些基本的问题，这部分工作量也需要计入到IT人工上。 效率损失：由于办公自动化系统的自身质量、性能以及应用问题，使得工作效率受到相应的损失，这部分损失也需要计入到成本中。虽然比较难以直接测算，但可以将维修等待时间、维修费用、与电脑直接相关的工作等待时间等可测算因素计入。 风险损失：因设备可靠性所导致的信息丢失、损坏，这些损失很难估算，但可以确定一个最基本数据，就是相应信息重新整理所需时间，根据这个时间，再加上由此所直接损失的收益。 由示例可以看出，隐性成本才是决定企业IT生产力的核心部分，而之所以难以测算，也就在于这些隐性成本难以量化，尽管如此，从以上几个方面进行概括，还是可以得出大致范围。列举的两家公司的对比虽然无法推及现实中各个不同企业，但思路却是清晰的，那就是，办公自动化的生产力是大致可以测算的，并且可以跨越行业，进行相应的比较。 绝对指数反映的是宏观意义上的生产力水平，仅有参考意义，而要找一个衡量自身办公自动化生产力的指数，就需要使用相对指数。 相对指数的计算方法同样简单： （可见费用/理想状况投入）X利润加权 当理想状况投入超过利润5%，未到8%时，利润加权为理想状况投入/利润X5%； 当理想状况投入超过利润8%时，则利润加权为理想状况投入/利润X8% 当理想状况投入未达到利润5%时，则利润加权为1。 这里的利润加权是以企业IT应用基本原则，利润的5%到8%用于基础IT建设为最合理而设定。而所谓理想状况，则是不考虑成本因素，只以解决所有隐性不确定IT成本问题为核心策略来进行IT投入，现有可见费用是指目前每年表面上的IT投入。 相对指数的计算，其实核心是查找现有办公自动化系统的问题，同时在理想化的解决方案付诸实施之前，再与企业自身的实际情况做比较。 示例： 以之前的小贸易公司为例，三十人的企业，年平均购置费用，包括零件和耗材只有一万元，年均人产值约为33万元，如果只算产出投入比，那就是1000，但是这个企业在这个老旧和不充足的办公系统上还有远远超过购置费用的隐性支出： 虽然没有专职IT人员，但是行政有三分之一的时间用来维护电脑，一年就是8000元人工。 一年里电脑坏了十次，除了换零件的2000元之外，为此花费的等待和延误时间（业务没办法输入报表，财务无法核算帐目，人事误了结算工资）算起来是二十二个工作日，按平均员工工资算，这也是2000元。除此之外，由于业务是五人共用一台电脑，导致业务员需要等待时间来将一天所接触的客户信息录入电脑，在这上面，每天业务员在下班前都拥挤在电脑前进行录入，至少要浪费一个小时，核算下来一年就接近40000元。 最重要的部分是风险损失，电脑故障和损坏使得客户信息和库管数据经常丢失，工作量上损失全年计算大约二十日，约2000元，但丢单金额算下来也有30000元，发货损失3000元。 粗略计算，这家贸易公司年IT投入实质上是在97000元，按十万计，绝对生产力指数为100。 接着计算那家外资贸易公司，尽管每年IT投入为两百万，但这个两百万却将小贸易公司很多隐性成本包括在内了：人手一台笔记本电脑，无线网络，效率损失接近零；企业内部有文件服务器，即使电脑损坏、信息丢失，损失费用并不高；这两百万里有二十万是购买的全套实时维护服务，这方面没有额外支出。 粗略计算，需要增加的费用为：IT人员人工为三个全职，一年15万元，效率损失按每人一年三个工作日计算，是30万，维修费用为5万，风险损失是极其偶然的现象，按平均一单销售10万计算，一年因办公系统丢单按十五次计算，150万，总计IT投入是400万，绝对IT生产力指数是250，是小贸易公司的2.5倍。 目标实现测算法与管理网络化 管理网络化的生产力难以通过横向比较来衡量，只有与自身进行对比，不管是系统实施前还是实施后，而更值得注意的是，在这个层面上，投入的测算更为复杂，以ERP和CRM为例，从准备到实施，少则半年，多则两三年，在此期间，企业人员的参与程度，对企业整体流程的更改和重组度，这些都会影响测算的结果。 人们对于各类管理软件普遍感到畏惧的原因就在于，难以衡量它的实际收益，即使是在企业内部流程优化之后，人员如果没有达到融入IT系统的状况，很难对它们的收效进行评估，这个问题也正是管理网络化所遇到的最大难题。 靠简单的投入产出比是难以解决问题的，那到底该从何处下手来解决这个问题呢，自国外的相关理念中，我们可以找到一种纵向比较方法：目标实现测算法。 目标实现测算法背后有一套相当严密的数学体系支撑，因此并不是一般企业用户可以轻易采用的，它的核心原理就是将IT系统的目标全面量化，并且整个系统以全生命周期的管理过程为理论观察时期，全面推算在企业相应资源下，一个IT系统的实施以及应用将达成设定目标的程度。 以实施一个CRM系统为例，常规的核算收益方法，是计算整套系统的购置以及实施费用，其中一般用户尤为注意软件和支撑软件的硬件平台的购置费用，而实施费用也不是小数，总之需要掏现金支出的被当作是投入的核心，甚至是全部。到计算收益的时候，则是以效率改善了多少，销售业绩促进了多少等等这样的心态来衡量。 按照目标实现测算法，CRM的上线，需要达成的目标必须依靠诸多要素支撑，在投入方面，需要测算到两年之内，对业务人员、销售主管以及总经理、总裁级别的高级主管等人员上的培训时间以及人员流通情况（损失率）；需要测算到上线前后业务模式转换的业务损失；需要测算客户信息分析、处理和保存都托付给IT系统后，IT系统所需要具备的可靠性的长期成本；需要测算在整个IT系统的生命周期内的管理成本等等。 这些测算都基于预先所设定的目标下，这个目标由包括实现的客户满意度调查、客户信息回馈速度、客户订单处理和分析周期等各个细节上的各项指标所组成，用户对自己上CRM的意图越明确，相应的目标体系就越完善，有时这样的目标可以具体量化到三百多个数据上。 目标的量化完成后，就需要针对每一个目标来确定与之相关的“代价”项目，例如如果要保证CRM上线后，客户投诉事项三小时内得到解决并回馈，那么相应的，就需要在客户呼叫平台以及企业内部呼叫平台上从各方面加以完善，这方面的投入比一个工作日八小时内得到解决并回馈的目标就要高。 代价项目一一列出后，需要与实现目标以及代价项目之间进行分析比较，淘汰不合理，无法实现以及相互矛盾的细节数据，再组合分析是否与原有目标和代价项目有过大偏离，进行相应的调整后，就可以得到相当具体的测算依据。在原有的数学模型下，有一些相应的公式，但是过于繁杂，并且弹性依旧太大。 从这一点来看，管理网络化的目标实现测算难以有一统天下的解决之道，需要具体到每个具体项目中，按照基本框架搭建一个测算模型，尽管国外有相应的分析测算软件，但是并不适合中国国情。 总而言之，管理网络化的目标实现测算仅仅只能在概念上给企业用户以帮助，尽管如此，相应的思路还是能够将用户推向正确理解管理网络化的道路上，并且能大致评估系统的一个成效范围。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/28/2005)