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突破利润天花板--长丰猎豹汽车的流程再造与信息化 |
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作者：封志云 尹丹云 |
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湖南长丰汽车股份有限公司是一家发展速度十分迅猛的汽车制造企业。在短短十余年的时间里，从地处“三线”的军械修理厂，一跃而成为了国内一流的专业越野车生产制造厂。目前，长丰公司的生产过程简洁流畅，除保留总装、喷涂、焊装和冲压四大核心工艺环节外，其他环节尽量采用外购和外协方式，充分利用了社会化大生产的协作资源，初步形成了科学经济的价值链。
由于市场竞争日趋激烈，汽车制造业企业的成本压力迅速加大，在几乎相同的供应商和分销商竞争体系内，要想脱颖而出，只有从内部挖潜，向管理要效益。为此，长丰公司于2002年7月邀请北京机械工业自动化研究所实施以“流程再造”为核心的管理咨询和管理信息化项目。
项目于2002年7月启动。经过详细调研，北京机械工业自动化研究所发现：虽然困扰长丰的管理问题是错综复杂的，但是，只要解决了物流这一核心症结，其他一些问题大多可以迎刃而解。
而解决物流问题的难度在于：不仅要解决眼前的现实问题，更要考虑企业长远发展的战略需要，要能够动态响应企业未来的战略部署。为此，北京机械工业自动化研究所提出了管理咨询解决方案。
管理咨询解决方案
管理咨询方案是以整车市场需求预测和生产计划为源头，进行流程梳理的。
1、计划管理模式和流程再造
市场预测不准常常是导致某些品种缺货或积压的源头；而生产计划频繁变动是造成生产和采购矛盾的起点。我们从以下几个方面入手，对计划管理进行了优化。
□ 以KD件采购周期为区间，提高中期预测的准确性；
□ 缩短计划编制周期，加强计划滚动性；
□ 设置冻结区间；
2、物流管理模式和流程再造
在解决物流管理问题时，我们以采购、仓储和配送为核心，在充分考虑基础条件的前提下，提出了全面再造方案。基本内容包括：采购和仓储模式再造；采购流程再造；仓储流程再造；配送流程再造；采购和仓储的部门及岗位设置；采购和仓储的绩效考核方式优化。
例如：针对长丰仓储环境的特殊性，提出了仓储空间的“三区制”；针对直送工位物料的管理特性，设计了“直管”流程；对进口KD件拆套等问题做出严格限定等。
与再造前的物流流程相比，再造后的物流流程（详见图1所示）清晰、简洁而流畅。再造后，原来的“三级存储”优化为“一级库存”；原来的“两级配送”变为“一级配送”。扁平化的结构、经济的流程、明确而完整的责任分工，使得企业在大幅度提高物流管理效率的同时，降低了仓储和配送成本。
图1 长丰物流再造前后的比较图
3、质量管理
在质量管理方面，优化了供应商认证体系；优化质量明细和质量分析方法；优化质检考核的激励方法等方案。其目的是为了在提高全员质量管理意识的同时，提高质量管理水平；并通过实物质量管理水平的提高，进一步解决物流方面存在的问题。
4、成本管理
物流管理水平的成果往往是通过资金流显现出来的。在成本管理方面，车型版本明确后，首先引入标准成本法，通过成本差异分析，监控生产管理过程，便于及时发现问题和解决问题。
5、技术管理
在技术管理方面，重新验证和动态维护物料清单；对物料清单统一管理；对生产过程中的“瓶颈”环节进行工序能力分析；落实工位器具及工装设计，提高质量等。
信息化解决方案
咨询方案提交后，得到了长丰领导层的高度评价，长丰集团李建新董事长明确提出“应全面按照咨询方案中的内容进行企业再造的实施工作”的重要指示。公司包括日方代表在内的各级管理人员结合方案，转变管理观念和管理方法，与北京自动化所咨询组专家们一起提出了很多管理新方法或新思路，例如：总装车间布局优化、配送路线优化、仓库分工调整、借鉴三菱物料编码体系推动长丰信息化等，有力地推动了再造工程的实施。
在此基础上，长丰公司从2003年底开始应用北京自动化所的RS10/ERP系统,该系统为管理咨询成果的固化提供了重要的信息支撑平台，并且使咨询方案中的精益生产、看板管理等优化方案与信息化技术有机地结合起来，JIT管理模式得以实现。
后期进展
目前，新的管理模式在长丰集团已经取得了良好的运行效果，在物资采购、库存管理、销售与售后服务管理以及准时化生产管理等领域，成功地实现了JIT（Just-In-Time）精益管理思想，为企业的长远发展打下了坚实的管理基础。
作者单位：北京机械工业自动化研究所
原载：汽车制造业(end)
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(12/25/2005) |
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