CRM：25种管理工具排名倒数第三

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 早春期的中国CRM应用与盛夏期的美国面临同样的问题———“供应商过分宣传是有罪过的，但是作为客户的你不要成为从犯” CRM原罪：25种管理工具排名倒数第三 在过去六到八个月中，有关客户关系管理（CRM）失败的讨论一浪接过一浪。GartnerGroup发现，实施CRM项目的公司中有55％未能实现最初的期望值。Bain＆Company去年对451名高级主管的一次调查评估中发现，CRM在25种“最让客户满意的管理工具”中排名倒数第三，Bain＆Company还发现，有1／5的用户认为公司的CRM创新不仅没有实现利润的增长，而且还破坏了长期存在的关系。 尽管实施CRM存在许多错误，但是与其他IT应用投资相比，许多公司还是期望在CRM项目上投入更多的资金。MetaGroup预测CRM软件的市场将从2001年的200亿美元上升到2003年的460亿美元。 根据ForresterResearch的研究，美国企业实施一个大型的CRM项目要花费600万至1300万美元。而且这不仅仅是一种资金的投入，也需要花费相当多的时间与精力。与供应商所声称的90天实施时间相比，更多的CRM系统实施需要花费2年以上的时间。 既然下了这么大的赌注，寻找一些CRM项目失败的原因显得尤为重要。 大肆宣传与不切实际的期望 像大多数新的管理系统工具一样，CRM已经被鼓吹得有点泡沫横飞了。CRM供应商发动了强大的宣传攻势，而客户则幻想一些不切实际的功能。企业购买太多的功能，但又不能用于他们特定的客户管理的需求。通常，供应商推动了CRM购买，而不是客户首先定义他们的管理需求，然后交付工具来满足他们的需求。根据St.Paul，Minn的High－YieldMarketing负责人DickLee的说法，“事实上供应商过分宣传是有罪过的，但是作为客户的你不要成为从犯，现在CRM的应用要义非常清晰——如果你首先选择软件，你将走向失败。” 令人感到诧异的是，大多数CRM项目并不是因为技术不充分而失败。更为常见的原因是，CRM是由于缺乏与企业目标的一致性、缺乏组织结构的充分准备以及其它一些无效的商业计划和管理。 没有清楚的客户战略 而失败最大的起因在于——在没有制定好一个清楚的客户战略之前，就开始部署CRM工具。因此，公司需要在购买软件和犹豫不决实施之前应当识别CRM的目标。比如，你是否希望减少处理客户质询的成本；你是否希望赢得新的客户；你是否希望把重点放在保留高价值的客户上；你是否希望培育更高价值的客户，销售更多的产品或更高价值的产品等等。 一些公司也存在客户战略，但是往往是泛泛而论。“一些公司让CRM项目服务于许多不同利益的地方，往往因为目标广泛而深受其害。”Giga信息集团CRM副总裁ErinKiniken认为公司可以通过仔细定义具体的短期客户目标来规避风险，而且明确的项目目标必须能够融入到一个整体战略中。 变革的准备不足 即使企业制定了一个明智的客户战略，但如果没有改革公司的组织结构来适应所制定的战略，CRM项目仍然会失败。一个CRM项目必须要在技术实现之前树立正确的员工态度和行为。企业必须首先针对“以客户为中心”的价值、新流程的开发、员工培训、公司愿境与薪酬规划进行沟通，同时管理大量与实施一个客户战略相关的其它问题。 “由于CRM面向客户管理的本性促使CRM只是一种处理表面问题的流程”———是实施CRM一个常见的误解。要想真正获得成功，CRM需要业务流程与组织上的深度变革，管理上的深度变革被认为是CRM走向成功最大的挑战之一，CRMForum最近进行的一次调查发现，87％的应答者认为变革问题是CRM项目失败的首要原因。Kiniken说：“当CRM被成功实施时，它像一个巨大的敲碎企业内部墙壁的手提钻。” 缺乏高层领导 正是因为CRM对企业管理上的影响深度，因此，“一把手原则”极为关键的。“需要CXO层面所有的高层参与，”Kiniken认为，因为CRM对一个组织变革范围和类型的需要，只有CXO这个高度层次与权力的才能确定CRM的战略方向并与员工进行最有效的沟通。因为只有他们能够消除部门间的障碍，重新定义绩效激励，并阻止中层经理对“脚下起火”的反对，以确保组织变革的进行。 不仅如此，高层参与正确适时的推动培训计划是另外一个重要问题。 一旦高层主管决定让员工参与到CRM项目中，“培训计划”必须为员工开发出必要的技能来有效地使用CRM。高级主管必须也能确保———无论谁具体主管CRM项目实施，都应当具有项目管理的专业技能。 忽视标准 如果没有建立正确的成功标准，最好的CRM规划也会像缺少舵手的航船。Giga信息集团的调查表明，仅有30％的公司具有CRM测评策略。在同样的调查中，55％的公司有测评CRM收益的规划，但是没有一个具体的策略来实施它。甚至使用标准规划的企业也经常误用标准。例如，一个企业的客户战略是“保留客户”，但它仅仅测评通过呼叫中心的客户数量，标准显然不足以支持这一客户战略。根据AMR Research的高级分析师KevinScott所言，公司应当在实施CRM创新和系统之前测评他们的客户管理，从而让他们有一个决定项目的相关成功或失败的基准。 忘记了CRM中的“C”代表的是“客户” 最具有讽刺意味的是，实施CRM的企业居然忘记了CRM中的“C”代表的是“客户”。许多公司在设计CRM战略和项目之前并没有收集和估计客户流量。Kiniken说，实施CRM表明你能够更好地管理客户，但是，公司自动化了一整套流程本身并不能让客户愉悦。 很多企业经常使用CRM来改善他们的运营效率，而不是有效改善他们与客户关系。例如，呼叫中心员工通常花很大力气处理尽可能多的客户呼叫，而不能确保客户的问题能够真正被有效处理。Kiniken指出，有（CRM系统）驱使客户通过迷宫似的声音邮件系统受挫体验的公司经常将其CRM视为企业级的内部应用。 企业错误地假设技术总是对待客户最好的手段，部分是由于以效率为借口引起的。Gartner的Eisenfeld说：“你不需要技术来推动CRM的正确实施。”企业可能会对CRM项目的结果感到失望，因为他们没有真正使用这些项目来创造客户满意。 或许企业正开始从失败中学到了一些经验。现在可以看到两个比较有意义的趋势。CIO和CTO数量的增加，好像人们理解了CRM首先是一种需要变革组织行为的企业战略。 而不只是一种技术创新 然而，仍然有许多企业正在重蹈CRM的同样错误。也就意味着除非更多的公司从过去的失败中总结经验，否则CRM悲剧将重新上演。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/13/2005)