以平衡计分卡推动绩效管理

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 前言 工业时代的企业竞争模式与假设，已经无法套用在信息时代，例如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。 未来企业的绩效衡量方法 在此情况下，企业急迫需要一套崭新的衡量绩效的方法，并进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的企业。从<美国财富杂志>每十年前五百大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度： 1. 1970~1980 32% 的五百大企业已经消失了。 2. 1980~1990 47% 的五百大企业已经消失了。 3. 1990~1998 54% 的五百大企业已经消失了。 过去十年，美国许多企业的经理人，都觉得过分依赖财务指针来衡量企业的绩效，对企业未来的附加价值及竞争优势，似乎毫无帮助。于是美国一所研究机构「Nolan Norton Institute」集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人, 作了一个崭新的研究，叫做：『未来企业的绩效衡量方法』! 开始将「财务、客户、内部流程、创新与学习」等四个构面，列入企业评量绩效的指针。即为：平衡计分卡(Balanced Scorecard)之发展源起。 传统绩效管理出现盲点 传统的绩效管理，对过去数十年间，帮助了企业在管理员工上，的确得到了很多效益，因为它强调了下列四个原则： 一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。 二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。 三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。 四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度(How well they do!)。 但是，传统的绩效管理，虽然立意甚佳，似乎仍有些盲点无法突破，例如： 一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。 二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户) 三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。 四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。 五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。 平衡考虑各项绩效指针 有时企业达到一个目标的同时，很可能也牺牲了另一个目标，例如：1955~1975年间的全录公司(Xerox)，当时公司租售复印机的获利成绩甚佳，所有财务绩效衡量指针都显现出卓越的水准，但却忽略了客户对该公司产品的抱怨，漠视了客户对该公司价格过高的不满，但这一切都未显现在绩效衡量指针上；于是，当日本复印机产品以合理的价格与全录公司竞争时，全录公司便发生了财务危机。这就是达到了财务绩效指针，牺牲了客户满意绩效指针的最好印证。 所以，我们需要一些绩效管理指针，好让公司同时在各项构面取得平衡，平衡计分卡就是在这样的情形下诞生。平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效： 一、客户是如何看待我们公司? (客户观点：客户满意) 二、我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程) 三、我们未来能够维持优势吗? (长期观点：成长学习与创新) 四、我们的财务营运表现如何? (投资者观点：财务数字) 平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡，而非仅专注于某些绩效指针： 一、诉求短期指针与长期指针(学习与创新)的平衡。 二、诉求财务指针与非财务指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。 三、诉求内部指针与外部指针(客户满意)的平衡。 四、诉求过去指针与未来指针(学习与创新)的平衡。 五、诉求落后指针与领先指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。 如同飞机驾驶的仪表板，在复杂的飞行任务中，若只有一项指针资料，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要资料，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测仿真，好让飞机驾驶员作做好的反应与判断，才能安然抵达目的地。 绩效管理与平衡计分卡 平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指针，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这精神似乎与绩效管理是共通的。 因为绩效管理的目的，就是用来引导员工的行为，以确保企业「年度目标」的达成，若将年度目标扩大为中长期的企业愿景、经营策略及竞争优势，不就与平衡计分卡的观念一致吗？只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深，也不是由一般的人资人员所能单独完成的任务。 平衡计分卡之所以难度较高，因为关键在于企业必须先有明确的「经营策略」及「竞争优势」，再将其转化成为可以衡量的绩效指针，最后还要详细展开并连结到员工的绩效指针。这些过程说来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须得全体动员（包括最高主管），耗费几个月（甚至历经几年的修正），甚至要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。 这样的过程不但复杂，又要投入大量资源，又无法在短期看到成果，若非有强烈的动机(大量好处或遭遇危机)及坚定的意志，恐怕多数企业都得半途而废。(end)

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