ERP重要但不紧要 谁能说服民营企业上ERP？

作者：CAD世界

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 一场沙龙？不。确切点说，更像是顶级软件厂商SAP与汉普咨询公司的联袂推介。他们在“叫卖”一种“特殊商品”——ERP。 麦克风在SAP区域经理，汉普管理咨询老总的手中传递着，他们轮番发言，为自己更为ERP大做广告。 这是11月17日，民营企业管理信息化交流会会后的一幕。 当夜10点，沙龙临近尾声，浙江纳爱斯集团信息管理中心主任张彩英直截了当地甩出一句话，“今天晚上，你们依然没有说服我，所以我也不可能说服我的老板上ERP。” SAP的区域经理和汉普管理咨询的顾问们，呆楞片刻，尴尬的笑容僵在脸上。 “冷看ERP，民营企业不再盲目跟风，愈发理性、务实了。”中国信息经济学会电子商务专委会副主任王汝林教授说。 何时上ERP？纳爱斯没想好 短期内，纳爱斯不会贸然去上ERP，主要因为“公司高层对ERP的风险顾虑重重”。 “说服老板是首要任务，企业信息化建设绝对是一把手工程，老板不认同、不支持，ERP不可能推行下去。”张彩英的语气颇有些无奈。 不过，纳爱斯也认清楚了这个理儿——“ERP可以暂缓，信息化不能不搞”。当纳爱斯对信息化一头雾水时，它的竞争对手宝洁已经从管理信息化收获了成功，。早在1999年7月，宝洁公司便推出了“宝洁分销商2005计划”，依靠完善的企业信息管理系统，整合了自身的经销商体系和物流配送功能，强化了对全国大市场的的驾御与掌控。 而彼时的纳爱斯，因为信息系统的疲软，在库存周转、流程规范、结账快捷上显得捉襟见肘、顾此失彼。 反复权衡之下，纳爱斯选择了IDM(智能分销管理系统)，而非“红透半边天”的ERP。2002年初IDM立项，同年11月正式启动。至今，纳爱斯在IDM项目上的资金投入已达3000万元。和宁波奥克斯集团上亿元的资金投放相比，这笔投入可谓“小巫见大巫”。 IDM系统启动后，纳爱斯集团总部的物流管理中心可即时对全国市场进行“宏观调控”，进行整体资源的实时配置。从而打破了时空局限，建立无缝隙的连续工作方式，提高办事效率，加速库存周转，及时清货补货。 信息化终究只是工具，投资信息化的最终目的是为了帮助业务部门解决实际问题。论及IDM的效果，张彩英丝毫不掩饰自己的“功利”，“ERP带来的更多是间接经济效益，直接的经济效益很难量化、细化，不像我们实施了两年多的IDM，投资回报非常明显，可以说是立杆见影。”纳爱斯相信，“立足于企业对全国分销系统精准掌控的IDM，比ERP更实用”。 在接受本报记者采访时，张彩英透露，纳爱斯目前仍在规划与大型超市接口的软件。“这个软件可将超市网络平台向纳爱斯公开的信息切换到我们自己的系统上，即将超市的采购订单转化为纳爱斯所需的销售订单。”张彩英称，“估计到明年我们将自主拥有这套软件，到时，纳爱斯各地分公司每年给付超市的网络使用费会更有价值——这是纳爱斯深度营销的重要模块。” 张彩英否认纳爱斯“不相信”ERP的说法，“问题是我们还没有下定决心，因为我的老板看到的失败案例太多了。” ERP重要，但不紧要 成功经验的陈述多是扭曲的，失败教训的总结才是深刻的。 SAP、汉普管理咨询不厌其烦地宣讲企业实施ERP的成功案例，上海复星高科技集团信息总监周永义却不以为然，“我们更想听到的是你们做失败的案子，比如ERP实施过程应高度警惕的陷阱什么的。” 宁波奥克斯集团此次入选“信息化标杆企业”，他们的经验教训是“上ERP一定要依靠自我”。“流程前移、组织后退是信息化工程成功的基础。ERP实施起来难度大，风险高，顾问选择要慎重。信息化项目实施中经常会遭遇这样一个误区，以为支付了实施费用，实施过程的一切都应由管理顾问来完成，实施顾问成了实施保姆，企业成了婴儿，该独立时无法独立。这是最要命的。”奥克斯集团总工程师肖万林说。 事实上，信息化技术的应用，最直接的益处是减少大量原始、落后的管理环节，得出直观准确的结论，提供科学决策依据。根本性的再造业务流程，在无形中成为树立企业核心竞争力和保持竞争优势的出路之一，这一信念在广泛范围内导致了近两年来几乎疯狂的业务流程再造热。 ERP重要，但不紧要，这是许多企业的一致共识。至于那些上了ERP的企业，在他们看来，“ERP就如同是给公司购置了一部豪华进口高档车”。言下之意，“豪华车”的主要用途是搞排场、装点门面。 有人说ERP是中国企业赢获国际竞争力的时尚标签。王汝林教授则谨慎地表露自己的观点：目前我国实施ERP的成功率不足30%，七成的实施单位依然处在交学费的阶段。这表明，ERP软件市场就整体而言，并未完全成熟。 一个市场的成熟，必须具备三个基本要件：首先，进入市场的商品是成熟的；第二，市场交易主体是成熟的；第三，市场的管理机制和法制建设是健全的。王汝林教授据此向记者分析道，“现在的问题恰恰出在这三个方面，比如，ERP软件产品本身不够成熟、消费主体观念滞后、市场环境欠规范。应该说，目前我国尚没有形成一个ERP项目上马和实施的宽松的、规范的市场环境。企业一定要正确认识ERP项目的高风险性，谨慎行事。” 据专家统计，至少90%的ERP系统的失败原因是，要么超过预定时间，要么超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的几率几乎等于零。 记者听说，像戴尔这样的国际一流的公司在花费了2亿美元巨资和经过两年疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系统。难道，ERP真应该缓行？(end)

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