企业信息化的策略及ERP实施风险

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 企业信息化的第一步应该抓基础管理信息化。首先，通过企业基本资源的信息化，建立和改造企业的基础管理；第二步是企业资源计划（ERP），降低管理成本和提高运营效率，集成业务处理；第三步才考虑企业间的合作，利用外部资源，进行供应链合作，使得业务效率最大化等。最后，才步入电子商务时代，形成一个更为广大的电子商务社区，最大地增值、不断地创新、协作地商业运作。 我国的企业发展信息化已经20多年，有很多失败的案例，导致了数以亿计的浪费。其原因就是不从根本做起，没有解决基础管理的问题，一味从技术的角度去考虑信息化的问题，忽视自身的实际状况和持续承受能力。 因此，信息化建设必须由以下四方面的策略考虑： 发展目标信息化一定要总体规划，分步实施，否则既不能为业务带来好处，又不能为新的增长创造条件，可能最后造成很大的浪费。 管理模式管理和信息建设规划要同步做，努力创建一种集中分布式的管理模式。所谓集中分布式，就是既要把一部分权力集中起来，进行有效控制，又要让各个点能够灵活地分散经营。再次，就是重视跨行业的协同模式，企业和供应商、和客户、和投资者、和科研单位之间的协同模式是否进行了有效的组合。 企业的应用基础，要充分考虑员工的业务素质、经理的管理素质、变革能力、整个外部应用环境等。 未来发展基础，因为信息化的投入肯定不是一次性的，需要考虑维护成本、持续投入、主流平台等。 ERP管理思想及其实施 (一)ERP：现代企业管理思想 企业资源计划(ERP)是90年代初期由美国著名的咨询公司首先提出的，它是在物料需求计划(MRP)和制造资源计划(MRPⅡ)的基础上发展起来的更高层次的管理理念和模式。从MRP到MRPⅡ，再到ERP，每一次进展都是重大质的飞跃，却又一脉相承，前两者已成为ERP的应有之义。 首先，ERP是供应链管理的信息集成系统。 第一，在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础。它将企业流程看作是一个紧密连接的供应链，链上的每一环节都含有“供”与“需”两方面，包括采购及外协子系统、生产计划及执行子系统、质量管理子系统、设备维护子系统、物流及库存管理子系统、销售及分销子系统。实施过程中，ERP系统涉及到采购管理、销售管理、生产计划、财务管理、成本管理、人力资源管理、客户关系管理，甚至知识链管理。具体涉及到供应商、制造工厂、分销网络和客户等。 供应链中除了“物流”、“资金流”、“信息流”外，还有“增值流”和“工作流”。在加强对资金流和信息流的控制之下，供应链管理要上升到对价值链的控制，其本质是增值链，ERP要提供企业分析增值过程的功能。可以说，现代企业管理在外观上追求利润，内涵则是追求企业资源的合理高效利用。 第二，ERP同企业业务流程重组密切相关，两者的结合是必然趋势。为提高企业供应链管理的竞争优势，必然带来企业业务流程、信息流程和组织机构的变革，而系统应用程序的使用也必须随企业业务流程的变化而相应调整。在此种情况下，传统MRPⅡ对环境变化的“应变性”才能上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性”。 第三，ERP采用了计算机和网络通信技术的最新成就，除了普遍采用的图形用户界面技术、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统、面向对象技术、第四代语言／计算机辅助软件工程、客户机／服务器和分布式数据处理系统等技术外，还要实现不同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，以加强用户自定义的灵活性和可配置功能。因此，在功能上，除了传统的制造、供销、财务功能外，它还支持物料流通体系的仓储运输管理、在线分析处理、售后服务及质量反馈，支持生产保障系统的质量管理、设备管理，支持跨国经营管理，可满足不同地区、各类工厂、多语种、多币制的要求，支持远程通信和电子商务及数据交换，支持工作模型的动态变化，支持企业资本运营管理及标准管理等。当然，ERP的基本应用对象仍是制造业。 因此，ERP是承载先进管理思想的媒体，是先进管理哲学、理论和方法的软件封装，是企业业务流和多维信息的高度集成。ERP不仅面向供应链，体现精益生产、敏捷制造和同步工程的精神，并必然结合全面质量管理以保证质量、使客户满意，结合准时生产以消除无效浪费，结合约束理论来定义瓶颈环节、消除制约因素。 其次，ERP使企业竞争有了新的涵义。在实践中，企业和其销售代理、客户和供应商的关系，从简单地业务往来对象成为利益共享的合作伙伴关系。这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成企业的供应链，成为“精益生产”的核心思想。当企业的基本合作伙伴满足不了企业特定产品的生产要求，企业就会“同步”组织一个短期供应链，进行“敏捷制造。因此，当前企业的竞争不是企业间的竞争，而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链间的竞争。 最后，ERP提供了一条明晰的工作思路。在企业管理之中，首先要确定企业的经营目标是什么，而不是走一步看一步，生产什么卖什么。如今企业必须结合市场来确定自己的经营目标。这里包括要认识现今的市场概念以及市场现状，具体到企业根据这个市场来生产什么、生产多少、什么时间生产，从而细化并体现到企业的生产计划之中。下一步，企业必须估算完成目标需投入的资源，这些资源包括物料、资金、设备、技术及信息等。接下来，对照设立的目标，企业必须对自身的资源状况作出分析，现有多少库存、有多大的设备生产能力、有多少资金储备等等，在此基础上可看出企业还缺少什么资源。那么就会产生另一个问题，如何保证短缺资源的供给，可具体到采购、生产的每个环节。由此，企业可进入到执行控制以及财务核算的流程，并对照目标不断进行调整。 一句话，通过引进ERP软件系统，最重要的是引进了新的管理思想和改进生产计划与控制的模式。 (二)ERP问题分析 1、决策问题 在战略规划上，每个企业都应有一个长期的IT系统规划，在此基础上明确ERP系统的实施范围和内容，缺少IT支持的ERP项目将隐含着巨大的风险。因此，在项目准备时，就应选择好硬件和网络方案，选择好ERP系统和评估咨询伙伴。另一方面，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，也不应只看作一个简单的计算机硬件、应用软件和互联网系统的建设，否则它的实施将缺乏战略意义。应用ERP须结合企业自身的特点，对ERP项目进行需求分析，认真研究ERP的作用、特点及其适用条件和范围。在短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、搞基建、换设备，导致制造能力大量过剩，销售和供应能力则很弱。 在决策问题中，特别应提到选择ERP软件的问题。 首先，许多企业实施ERP系统只因为别的企业也在运用。软件选择并不只是技术部门的事，必须要有业务人员和高级管理人员的参与。软件选择问题就源于企业没有定义好自己的需求，也没有恰当评估要选择的ERP系统，当两者不能匹配时，问题就产生了。缺乏明确的实施期望和企业目标是导致ERP实施失败的根本原因。 其次，ERP软件本身也存在许多不足。国外的ERP软件较成熟，系统集成性好、稳定性强，容易满足企业的需求程度，而国内的ERP软件则本土化些，较符合中国的会计制度。选择必须要深思熟虑。 最后，ERP系统还有一个客户化的问题。各类企业的生产规模和类型各不相同，特别是中国企业和国外企业相比，企业管理机制不同，人员素质差别较大，国外的ERP软件对于中国企业就有一个国情、厂情的问题。企业的变化是绝对的，ERP系统必须具备良好的柔性，能够方便用户二次开发，否则企业套上的就是一副枷锁。在二次开发前，企业还要慎重考虑、认真分析，在修改软件和改革企业现行管理制度上做出选择。 由此可见，企业减少决策问题，就要明确企业的需求，明确管理要达到的目标，并看到实际管理中存在的问题；软件选择时要考虑系统的开放性及软件对企业的适用程度，立足于企业当前和今后发展的需要；商品化软件应有配备齐全的文档资料，以满足用户化及二次开发的需求；选择软件时还要考虑供应商的信誉和实力，应有良好售后服务的支持；同时，企业原有资源在实施ERP软件时应能得到保护。 2、实施问题 在ERP系统的实施过程中会碰到各种问题，主要有实施队伍的组织、成本控制、质量管理和结果评价问题。 首先，ERP项目实施小组的成员应由具有丰富管理经验的咨询人员和企业中的管理人员、业务人员、技术人员组成，系统完全外包或仅由内部人员进行都会增加系统实施的风险。管理人员缺乏领导能力也是风险来源之一。在实施中协调各部门的工作、统筹安排所有参与人员、提高工作效率、避免扯皮现象则是降低问题的必要条件。 其次，要对实施成本进行控制。实施成本包括硬件费用、软件费用、培训费用、咨询费用以及维护费用等。而总体如何合理安排费用，将成本控制在预算之内，降低成本，是企业要认真考虑的问题。 ERP项目的投资之大足以令CEO发慌，成本很难控制，并且企业往往会漏计其中的某些成本。第一，培训费用是最难控制的预算项目，ERP培训费用的不变规则是培训费用和时间将远远超过你的预期，几乎每个员工都必须学会一套全新的流程，ERP项目最重要的是强迫你在管理上做许多改变。如果培训费用不到位，企业将在以后付出更高的成本。第二，ERP与企业其它软件连接的集成测试成本也会被遗漏，连接工作消耗的时间和费用会超出你的预期。第三，数据的转换和分析也需花费大量的资金，原系统中的数据必须修正到与ERP实施流程相匹配，数据更新将是一件繁重的工作，而且还需根据企业的需求进行分析。第四，咨询费用将很昂贵，企业必须谨慎聘请咨询顾问，并明确规定其应达到的咨询目标。 最后，要对ERP项目的实施质量和结果作出评价。评价实施效果时，要对照实施目标，运用客观的评价标准和科学的评价方法，不能忽略任何环节。特别在项目流程中，应健全ERP项目的管理体制和运作机制，采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理，科学实施计划、明确阶段成果、严格成果审核、通畅信息传递，兼顾控制和效率。 因此，科学的实施办法和程序是降低实施问题的主要方面。实施ERP项目时，要总体规划、全面实施、模块清晰、重点突破、有序进行；要设立专项机构，最高决策人员要参加到领导小组中，并具备足够权威和协调能力以及丰富的管理经验；对ERP项目涉及的人员则要分别进行项目培训，使管理技术和信息技术有机结合；系统用户化之后，准备基础数据进行模拟测试是不可或缺的一个环节；走出磨合期后，系统就可以切换运行了。 3、其他问题 首先是安全问题。在安全管理上，普遍存在着不重视系统安全的现象。计算机系统存在被非法入侵的可能性风险。自然社会中则往往有意外事故或灾难发生，如水灾、火灾等，这会给ERP系统带来毁灭性的打击。面对这些风险，企业应有周到的准备，在一开始就建立远程备份和恢复机制。 其次是外围问题。企业选择的ERP系统如不符合政府法规或行业要求，会导致违规行为，问题由此发生；项目如不能按期完成，会导致股东、客户及供应商的不满，企业将承担违约风险；当国内或世界经济出现波动时，企业可能没有足够的资金来维持ERP项目，这需要企业对国际形势和世界经济具备前瞻性的预测能力。 企业实现ERP应规避几大风险 现实中任何企业都不可能达到符合ERP系统所要求的理想状态。因此，企业在考虑实现ERP之前，必须充分认识其中蕴含的风险。 风险一：流程没有进行重组 企业ERP系统应用成功至少需要对企业内部业务处理流程进行重组。导致ERP系统在实践中效果不理想的原因主要有两个，一是系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配，二是系统的应用过程脱离了企业的控制范围。 在实际的管理工作中，由ERP系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量，取决于如何规划设计企业的生产和服务流程。也就是说，流程越复杂，越需要大量的系统和信息。相反，通过一个设计合理的价值链，流程会变得非常简单，而这种价值链比ERP系统要便宜许多。许多企业没有意识到这一点，他们放弃了经过多年实践证明是非常有效的价值链管理方法，却盲目相信并采用风险极大的ERP系统，结果得不偿失。 风险二：过于把责任下放给技术人员 一旦企业采用了ERP系统，就会过分依靠系统软件而放松管理，此时高层管理人员最普遍的做法是将更多的责任交给技术人员，因为他们相信系统会帮助其实现企业目标。 但是，管理人员关注的焦点是企业的目标和日常事物，而系统技术人员关注的是程序，双方都对各自领域外的知识不熟悉，无法沟通。就ERP系统开通一项来说，技术人员出于好意，会不断地在系统中增加新的内容，使得系统越来越复杂，离开通时间越来越远。据专家统计，至少90%的ERP系统的失败原因是要么超过预定时间，要么超过预算。 风险三：是否认真进行数据准备工作 ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作，所以一定要提早进行并认真对待。 ERP用户在实施ERP过程中，最好分模块进行。这样，虽然会把实施周期拉长，带来局部和整体的暂时脱节，但能大大降低工程风险，从而提高ERP实施的成功率。由于企业内的相关问题不能同步发现，如果采取同步解决的方法会使部分模块不能充分发挥作用。企业应该采取一次规划，分步实施，重点突破，效益驱动的原则。 风险四：软件选型是否成熟 一个优秀的ERP软件必须适应企业不断改革创新过程中的变化，如管理模式、销售模式、生产模式等，软件是可配置的，通过各种参数的设置来实现企业的各种需求。所以，企业在选型的过程中，切忌避免自身开发和一些ERP厂商吹嘘的所谓号称定制开发的软件，一定要选择成熟的有大量成功用户的ERP软件，只有杜绝了风险的源头，才可以杜绝很多其他附带风险。 风险五：是否先检查过公司的结构 ERP系统不能支持松散的组织，必须明确界定公司整个组织架构与营运目标，因为系统执行后，公司架构就无法中途改变。这个组织包括企业领导者、外部顾问、企业流程再造主体和再造团体。要求ERP系统中的每位成员能充分了解流程再造的范围，仔细分析现有流程不合时宜之处，同时在拟定新流程之前，要明白企业未来的发展趋势。 风险六：培训是否到位 培训是成功实施ERP系统的重要因素，培训只限于产品具体功能是远远不够的，应该给予企业员工一般管理概念的培训。培训应该是两方面的：第一是教育，是有关观念、知识结构的提升，让员工接受新观念、新方法；第二才是有关操作技能的改善。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/1/2005)