上海通用模块级JIT的应用

作者：计算机世界

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 模块级的准时制供货犹如烈马，品相上佳却较难驯服。 对上海通用或上海大众来说，如今的延锋伟士通已不再是传统意义上的仪表板零件供应商了。从2003年、2004年开始，这两个整车企业分别把自己的仪表板总成组装生产线外包给了延锋伟士通。不过，后者必须满足这样的供货要求：保证整车总装线行进到仪表板总成装配节点时，能提供所要求的产品。这个要求听起来简单，其实却近乎“苛刻”，因为仪表板总成是汽车组成中结构相对复杂、变化相对较快的总成之一。当市场需求不断变化时，在汽车总装线上，两分种前后，仪表板配置就有可能发生变更。 在外包给延锋伟士通之前，仪表板总成都是整车厂在自己的分装线上组装好后拉到总装线上的。整车厂每开始一个整车装配，就要向仪表板总成分装线发送一个装配指令，以保证所要的总成能最准时地到达总装线旁。如今，延锋伟士通却必须在总装系统的外部，来完成与总装线的这种严格匹配，且在总装线旁不能堆放冗余备件。如果因为仪表板不能及时供货而造成总装线停产，延锋伟士通将受到上海大众的处罚——1分钟500美元。然而，尽管风险极高，延锋伟士通还是与它的两个主机客户之间，开始了模块级的准时制供货（JIT）。 同步生产 顺序供货 粗看起来，模块级JIT模式与普通的JIT模式没有多少区别——都是在规定的时间点，把指定产品提供到指定地点。为了满足这个需求，零配件供应商惯常的做法是把自己的产品仓库建立在总装厂指定地点的周围，批量生产、按顺序或按量供货，即使一些模块产品的供应商也概莫能外。 不过，当延锋伟士通向汽车主机厂提供模块时，由于仪表板的组成复杂和保质期短暂的特性，这个方法不再管用。即使整车厂没有实行消费者的个性化定制，仪表板总成也有一二十种不同配置，而每种仪表板的零件组成又多达上百种。因此，如果想批量生产、顺序供货，仪表总成及零配件的库存量将是一个巨大的数字。 此外，每个仪表板总成的保质期只有3天。3天后，那些没被“选中”的仪表板总成只能成为废品。显然，对这类价值不菲、结构复杂、配置需求变化大的总成，只有需求确定无误后再进行生产才能把浪费控制在最小。但是由于这种产品的易变性，对它进行生产计划预测是件风险很大的事，整车厂为了避免库存，一般都尽量缩短需求计划下达的提前期，有时甚至到整车上装配线时才下达需求计划。因此，模块化供货在延锋伟士通只能演变成与总装同步或稍微滞后。 每隔两分钟，整车厂的总装线上就要开始一辆车的装配；与此同时，在延锋伟士通的仪表板分装线上，会同频率地收到相应的产品规格需求信息。随后，装配目视单被打印出来。装配目视单是挂在分装线上，指导工人装配产品的依据。由于每台产品的配置都有可能发生变化，因此这样的可视化操作提醒必不可少。 从接到指令起开始计时，延锋伟士通要保证在主机厂指定的时间段内（大众是50～60分钟，通用则是63分钟）把产品送到总装线上。 对它而言，从准备零配件物料、组装产品、下线检测到运送等操作需要保证在1个小时左右内完成。延锋伟世通供应大众的仪表板总成分装线位于大众厂区内，因此产品在检验合格后将直接运送到总装线。而它供给通用的产品，则在通用厂区外生产，产品需要集结一批后装车运送。为了保证产品到现场卸货时满足通用的顺序，延锋伟世通在装车时，必须按照上下左右、先进后出的逆序安置产品。由于顺序是这种供货方式的关键，因此延锋伟士通在整个流程中设置了多个防错点：装配开始时，要对装配目视单进行上线扫描，以保证产品与生产系统匹配；对所装的零配件也有类似的扫描；在产品装车发运时，还要对产品进行顺序扫描，以与上海通用传来的发运单匹配。 模块化的“风险” 尽管模块化供货能帮助整车厂降低相对较高的人力和管理成本，但有些整车厂还是不敢尝试，它们主要担心外包后难以有效控制产品的成本和质量，特别是像仪表板这样的复杂总成。一些整车厂认为，最有效的外包是在保证质量的前提下，把分装操作及相关零配件管理都外包给供应商。理论上，只有模块品质的负责者才能对其组成零配件的质量、性价比等拥有绝对发言权，因此他们也必须掌握取舍供应商及确定零配件价格的控制权。当然，这样做还需要另一个前提——负责组装模块者必须是模块的设计者，这种设计必须与整车设计同步。 然而，想实现如此理想的外包，客观条件还不成熟，因为能够参与整车设计的零配件供应商就不多见；另外，放弃对总成以下零配件供应商的控制权，也是整车厂眼下难以接受的合作方式。对整车厂而言，一旦实现模块化供货，那些原来与它们直接打交道的一级供应商，如仪表板中的汽车空调、汽车仪表、汽车音响等厂商将会转身与模块供货商直接接触，如此一来，整车厂对整条供应链利润的控制力度就会削弱。此外，如果模块供货商为了追求自己利益，行为一旦有所偏差，如压榨零配件供应商利润，由此引发的质量隐患最后也要整车厂“买单”，因此这种意义的外包由于客观条件的欠缺及其中可能隐藏的风险，让大部分整车厂对其退避三舍。 不过，延锋伟士通所服务的上海大众、上海通用却尽力规避了模块化供货模式的风险。它们一边让延锋伟士通按照自己的仪表板设计图纸组装生产，一边也没有放弃对仪表板以下的供应商的控制。2003年，上海通用最先提出了仪表板外包建议。2004年，上海大众开始了国内第二个外包业务。为了取得供应链上的利益平衡，上海通用采用了“客供品”模式——仪表板以下的供应商都把产品集中到由上海通用控制的零配件区域配送中心（RDC）里，延锋伟士通组装产品时，必须从RDC领料，每组装一个仪表板总成，上海通用付给延锋伟士通130多元人民币。 如果说在与上海通用合作中，延锋伟士通只是一个仪表板总成的组装者，那么在上海大众的项目中，它的自由度相对要大一些。虽然上海大众控制了零配件的价格，但是却把对零配件供应商的管理交给了延锋伟士通，包括支付采购费用，上海大众只需按总成价格付给延锋伟士通相关费用。因此在与上海大众的合作中，延锋伟士通不仅能赚取组装劳务费，还可以从物流精益化管理中获得利润空间——它可以控制组装件的库存资金占用，还可以利用上海大众支付资金与自己支付供应商的时间差获得现金流利润。延锋伟士通IT经理李德清说，目前，他们正在与上海通用讨论，希望双方能采取与大众相似的合作模式。 IT控制力 对延锋伟士通而言，和整车厂之间无论采用哪种合作模式，它都必须保证顺序生产、顺序供货。信息系统对它而言，是一个必须依赖的控制和管理载体。2004年6月，在6年前上线的QAD ERP的基础上，延锋伟士通与上海大众围绕模块化供货的生产管理系统正式运行。这套系统对产品组织装配、零配件物流控制、关键零件追溯和防错、商务单据往来、财务集成等进行着精密管控。借助QAD咨询顾问的帮助，这套系统只用了3个月的实施时间。 2005年1月和3月，这套系统分别被移植到上海通用北线和南线两个总装厂。这套系统不仅保证了延锋伟士通分装线与整车厂总装线的同步，而且让其有效控制了库存成本。为了替换残次品，延锋伟士通的总成产品会保持1-2件的安全库存，库存品的保质期被系统严格监控着，每到3天，库存产品就会被调出送抵客户处，紧接着，这个位置会被一个新产品填补上。目前，其零配件库存平均为2-3小时，比以前降低了3/4。 延锋伟士通对零配件库存的控制也采用了JIT手段，用看板方式（上面显示库存信息，当库存少于某个值时，就要开始供货）显示零配件需求并据此拉动零配件的供应。为此，它特地在系统内开发了联接到每个装配工位的电子看板系统。当总成件经过工位消耗了零配件物料后，电子看板系统会自动扣减这个消耗值，并把结果反应到相应的零配件库存中及看板显示屏上。当看板显示屏上的物料需求达到一定值时，系统会通过商务单据子系统向供应商自动发送要货单。为了保证供应商能及时响应，在管理大众的产品物流时，延锋伟士通像大部分总装厂那样，采用了不同的物流配送方式——直接供货(DD)、中转供货（ED）、顺序供货（SD）。 在与上海大众的合作中，延锋伟士通不仅能赚取组装劳务费，还可以从物流精益化管理中获得利润空间 解析完来自总装厂的需求指令后，延锋伟士通就会开始在自己的信息系统内计划分装线上的物料需求和排序；随后，系统会自动把相关的物料需求计划传给供应商。那些产品通过免检且距离分装线较近的供应商，会依据这个物料需求计划和要货单直接按照顺序把货送来；那些产品需要检测或运输不便的供应商，则会把货物运抵RDC，不过在RDC的库存成本要它承担。延锋伟士通与供应商的采购结算发生在物料被送到分装线所在的车间并接收后，因此它才可以保持如此之低的库存成本。 从整条供应链的成本来看，像延锋伟士通这样的总成供应商的库存降低是一件好事，复杂零件或总成的成本毕竟比简单零件要高许多。如果这些成本较高的汽车零部件供货商都能像延锋伟士通这样与其上下游进行柔性配合，那么库存最终将被挤压到成本最低的零配件处，如此一来，产品的总体成本将降低不少。 不过，在李德清看来，由于1个小时左右的生产提前期的限制，像仪表板这样的总成只能在内部排序，而不能在外部排序，“时间来不及”。因此，在延锋伟士通内，外部顺序供应的只是那些品种少、存在顺序问题的零件。 由此看来，这类模块化供货所带来的成本降低是有一定限度的。但对于那些结构复杂、配置多变、需求计划提前期必须尽可能缩短的零部件来说，模块化JIT不失为一种好的选择。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (11/28/2005)