传统管理者如何败在虚拟的经营游戏中

作者：《IT经理世界》 闫文健

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... “我在领导岗位上做了这么多年，从来没留心过存货资产比，会计也从没特意去计算过，我们的管理人员从上至下几乎都只知道库存有多少，但从没有过存货资产比这个概念。 ”孙公新很是严肃又颇有些懊恼地说，丝毫看不出身处游戏之中的轻松，“谁想到这个数字还控制得那么严格，存货过多会严重影响企业运营过程中的现金流量，存货不足又会因无法满足市场需求而损失市场份额。连小数点后面一位数都得计算进去，否则就全盘皆输！” 孙公新是中铁十九局集团公司的副总经理，也是清华大学经济管理学院EMBA2005年秋季班刚刚入学的新生。按照规定，清华EMBA在正式上课之前都必须经过两到三天的TechMark管理实战模拟课程的演练，为的是更明确地告诉这些80%以上由企业的董事长、总经理构成的学生们，做好企业还存在哪些差距。 管理实战模拟课程将180名EMBA新生划分在金、木、火、土4个星球里，每个星球有5家公司。每家公司在虚拟世界里利用1型耐用型消费品、2型高档电子消费品、3型无品牌的贴牌产品，在三个分别类似于现实中印度、美国、日本的市场里进行选择并开展彼此间的商业竞争。 课程要求分布在4个星球的20家独立经营的企业在课程结束后，要在经济增加值(Economic Value Added)、资产负债率(也就是资产比例)和存货资产比3个财务数据上达到标准，然后在达标企业里通过股价高低的比较，选出成绩最好的。 经过两天角逐，六轮决策之后的最终结果令所有学生大吃一惊，除了金星第4组外，余下的19家公司因存货资产比不达标而全部淘汰出局。这让有着近30年商学院教学经验的TechMark创始人伍健民教授也颇感意外，因为从2002年9月清华大学EMBA在国内首次引进这一课程以来，“从未出现过同一个星球里全军覆没的情况。”在美国长大的伍教授用英语很是轻松诙谐地说，“不过这没有什么，以前的学生使用的都是投资收益最大化版本或者创业版本，而此次经济增加值即EVA版本是首次使用，无疑这个版本是难度最大的。” 诞生于1978年的全球最早的全电脑化商业模拟课程TechMark在朗讯、西门子、索尼、联合利华等20多家跨国公司的培训中普遍使用，其5个版本的课程其实很难区分出难易高低。此次选用的EVA版本，更多的是通过引入资本成本的概念来说明任何资本都有必要设定和达到一个合理的最低回报率，并由此引申出如何将经济增加值转化成公司股东价值最大化的管理系统。 当伍教授问“什么是EVA？”时，现场超过一半学生都举手表示没有听说过这个概念。经济增加值目前是全球前100强企业衡量企业财务状况的标准，国资委在去年引进这个概念作为资产管理的一项指标。“与国外大多数都接受过正规教育的EMBA学生相比，在中国设置的TechMark课程已经淡化了股权交易和金融市场的分析，而是更多去探讨企业本身的管理问题。这一次即使首次使用了EVA版本，也是从第四轮决策之后才开始涉及到股价的问题。”伍教授说。 就在这看似简单的3个产品和3个市场的排列组合中，选择哪个产品，进入哪个市场，带来的结果却是天壤之别。孙公新所在的金星第4组、也就是最后获胜的那家虚拟公司在“游戏”一开始就极为大胆地选择了以高端的2型产品打进高端而挑剔的日本市场，而当时绝大多数企业都是保守地用大众的1型产品进入成熟稳定的美国市场。但是竞争对手拥挤带来的却是市场容量的降低和产品利润大幅下滑，经评委教师评估，进入美国市场的这些企业中没有一家的产品设计符合美国市场的要求。 而“金4”之所以敢这么冒险，很大程度上因为它的“市场总监”任学刚是朗讯科技(中国)有限公司负责市场和销售的副总裁，他一上来就大胆地建议“主打高端”，弄得其他来自传统行业的学生都暗自钦佩IT人士的出手不凡。 与有些懊恼的同仁孙公新相比，任学刚则要平静得多，他说在虚拟市场里遭遇的问题其实在现实中都曾发生，就连TechMark要求“每组在90分钟之内做出新一轮决策”任学刚都似曾相识。“市场是瞬息万变的，我们常常需要迅速做出有效决断，但跟国内不少企业凭借老总一拍脑袋做决定不同，我们永远都基于具体而庞杂的财务数据。”任学刚的表情流露着跨国企业职业经理人的冷静。 但是本应该获得高于平均水平50%利润率的“金4”，却由于产品设计重大误差在美国市场几乎没有销量，因为设计总监在游戏初期一直不得要领。其实他们同虚拟世界里所有公司一样，在没有开始经营之前对未来都很茫然。一下子经营起崭新的企业，面对纷至沓来的烦琐数据和多项选择的产品与市场，几乎所有的企业在决策书中“你的战略是什么？你的目标是什么？”的表格里，填写的都是类似战略是“做行业领先”、“目标是最大满足客户需求”等不具体的、口号式的、根本没有任何可操作性的内容。 先给自己设计好一整套操作性极强的战略计划，然后有条不紊地去执行，这似乎是过于理想的企业经营方法。但是完全跟着感觉走，摸着石头过河更让人担心，这些年来中国企业感觉准确且运气不错的都过了河，稍有不慎的也就随历史长河销声匿迹了。模拟课堂上，当伍教授公布出三项财务数据与标准要求大相径庭的结果时，台下看起来很成熟的学生们都紧张地从座位上站起来，后排同学有时还情不自禁地脱了鞋站到椅子上看讲台上的数字。也难怪，如若在现实的商场上，这种成绩早被淘汰出局了，哪里还有一轮又一轮的机会！ 这也许和中国经济发展处于起步阶段密不可分。在初期无序的市场竞争阶段，根本没有时间允许你在积累大量数据并做出理性分析后再制定出战略，此时头头是道地把战略制定得再具有可操作性也毫无用处，因为还没有人知道到底该如何做企业。今天有能力接受EMBA教育的无疑都是经历过初创阶段且取得了成就的企业家，他们获得成功最大的法宝是凭借个人经验和胆识，而非理性和数据分析。所以在模拟课堂上扫了几眼数据图表，然后就拍拍脑袋做出“战略决策”的事情比比皆是，只不过这一次他们都失灵了。 “金4”经过了三轮的沉迷，名次一度跌到垫底，之后才逐渐战略明朗起来。“金4”因成本控制不善，在最高端的日本市场居然让毛利率降至20%，“几乎没钱可赚！”伍教授评论说。“金4”也曾因大肆投资建厂而将资产负债率飙升至68%的全场最高纪录，财务风险可想而知。 事后，任学刚总结失败的原因时说：“一个信任和互动的管理团队的建立是需要用挫折来磨合的，不了解信息和不能有效分析利用繁杂的财务数据导致没有良好的决策，大家各自为政，根本没进入虚拟的角色。”与金星一样，大约从第四轮后企业家们很快就清楚所谓的战略其实是非常具体的东西，是基于竞争对手的考虑，更是企业设计、生产、营销等所有环节开展工作的基础。 虽然整个游戏有点“全盘皆输”的感觉，但是伍教授并没有为这些来自中国各类企业的学生们担心什么，他了解中国企业渴望冒险的心态——虚拟世界里20家企业几乎在三个市场里遍地开花，虽然最终大部分都集中在成熟度最高的美国，但在印度和日本在六轮始终都有中国企业进入。“TechMark的目的不是教学生们如何做生意，这方面他们的实践能力肯定比我要强，我们是在培养学生全球性的思维方法。”伍教授说。他认为作为企业家，你必须每件事都知道一点儿，包括琐碎的基层业务和各项财务数据。(end)

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