CRM实施：客户应该摆在什么位置

作者：硅谷动力

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 1. 简介 CRM ——客户关系管理的缩写还是不断投入资金的缩写？ “许可营销”等众多畅销书的作者Seth Goldin称CRM实际上代表的含义是“咨询顾问才是真正地赚钱”。此外他还猛烈抨击了昂贵而难以管理的系统及其导致的不断投入和成本失控。他同时也批评业界将CRM推崇为一种“神秘的黑色艺术”以至于技术性太强而使企业无法不依靠纯自动化的“通用型”系统来管理他们的客户关系。 Goldin对于CRM的消极看法表明许多项目的失败之处就是将CRM简单地视为软件或技术。这看上去有点本末倒置的感觉。换句话说他们把昂贵的新技术放在了首位而客户屈居其后。此外，他们对相关的变革管理和策略关注程度也不够。就这样，客户关系管理成了不断投入资金的代名词。 2. 为什么要有CRM 我的公司是一家办公用品提供商，为企业客户提供数千种办公用品。目前我们的记录里一共有几万个客户。 由于激烈的竞争，客户背叛率与往年同期相比上升20多个百分点，同时新客户的增长又低于预期。最为终要的是，收益率的状况同样如此糟糕。经过一番调查有证据显示企业在如何更好地服务于客户，满足其需求方面仍有改善空间。例如， 客户感觉与企业有距离，因为企业对他们的销售访问是不定期的，来自企业的最新产品和服务信息也比较有限； 原有系统未能如实反映库存状况以致误导客户服务或销售团队向客户做出无法实现的承诺； 没有一种系统化的方法来记录和更新客户与企业一线工作人员间的联络情况。客户服务人员无法调取记录确认大客户经理是否向某位客户提供了特殊的折扣； 销售专员缺乏有组织的潜在订单推进方式，因而无法为相应客户提供适当服务； 每次营销活动都以几乎相同的价格向所有客户推销同样的产品； 内部员工所得到的培训还不足以应付日益增长的客户需求。 管理人员们意识到CRM是应对目前环境同时，加强竞争优势所不可或缺的一把利器。与此同时他们也认识到CRM既能够建立客户亲善也可能在一夜之间毁掉企业的声誉。为了确保CRM项目的成功实施，必须成立一支由项目经理带领的团队，其成员至少包括1名来自上述部门的代表以及IT和HR的代表，直接向管理层报告。 3. 客户或技术 从这些令人心痛的教训中我们发现大多数CRM项目的失败都要归因于其错误的焦点。换句话说，重点被放在了安装昂贵的软件上而不是客户身上。CRM常常被简单地定义为技术。CRM缺少了强大技术的支持就难以成功，的确。比如说，如果没有一个能够系统化存储，恢复或分析客户信息的数据库那么就不会有CRM的成功。 然而，CRM的目标是要推进企业资源与工作流整合从而更好地服务于客户。因此，CRM项目应始于了解客户。此外还应在企业内部进行一次360度的全面评估以便了解内部服务及满意度状况。 4. 客户资料 了解客户首先从评估历史销售数据和客户资料开始。我们将现有的几万名客户进行ABC分析后结果如下: 客户被分为3个不同的群体，即 A——活跃客户： 每月至少一个订单 B——半活跃客户： 连续地每3个月至少下一次订单 C——不活跃客户： 6个月或以上没有下过订单 而大部分的销售收入来自活跃客户。 为了进一步了解客户，必须对客户最近一次购买时间、频率和购买金额（RFM）进行简单的分析。从下表中我们发现频繁进行采购的活跃客户订单金额占了总收入的大部分。 5. 客户访谈 过去的数据只能说明一部分问题。为了进一步了解客户大客户经理和CRM项目团队成员在每个类别中分别选择了50位客户对其进行深入的面对面访谈。在访谈期间，我们要求客户根据调研表的要求分享其体验。调研表涉及客户企业的背景、购买行为、竞争对手信息和满意度。 6. 客户价值 简单地观察利润差值（来自有利可图的客户的利润—— 无利可图的客户带来的损失）也许还不足以说明一个客户真正的收益率。根据Jay Curry的理论，客户价值也应进行评估。客户价值是指客户产生的毛利润（比如说，收入减去产品与服务成本，包括销售、营销和日常开支成本）。客户生命周期价值在此基础上深入一步阐明了客户对于企业的综合价值。基于客户的会计审核，也可以说是活动成本计算的客户版则用作诊断，其依据为以下步骤： 计算客户金字塔中负责产生收入的各业务单元的成本； 分析综合客户收益率以达成CRM的ROI； 分派金字塔中每个段的成本； 对客户金字塔每个分段的客户进行收益率评估； 制定基于客户的业务计划 由此可以明确地识别出客户价值与收益率并形成一个新的客户金字塔 7. 新的客户金字塔 在对过往数据及来自问卷调查的信息进行分析之后一个新的客户金字塔就产生了。 表3显示客户在分布上发生了重大变化，同时也给出了相应的收入分布。目前，销售总收入的80%来自活跃客户（这部分客户占总客户数的60%）。在新的金字塔中，80%左右的销售收入来自顶层客户、大客户和中型（黄色背影的）客户。 新的客户金字塔不但设定了新的目标，同时也给予我们以下提示： 客户并非生而平等 客户为王。然而，从价值和收益率的角度来说他们并非生而平等。有些客户的利润比其他客户高一些。新的客户金字塔概括地说明了哪些客户应得到特殊的关怀。 资源分配 由于客户各不相同因而相对重要的客户就应得到比其他客户更好的服务。也就是说企业资源的分配必须以此为指导方向。下表概括了各客户类别中客户应得到的服务。 保留有利可图的客户 获取新客户必须要比保留老客户多花5倍的经历、时间和资金。原有的有利可图的客户通常能够更快接受新的服务和产品因而更容易产生附加利润。 8. 客户服务 除了重新定义客户分类之外，以下三个部分的服务也必须进行评估。 1. 售前服务 2. 交易服务 3. 售后服务 每个组成部分都必须对它多加注意以求更好地了解其目前的状况并随时观察有无进一步改善的空间。正如前面所提到的那样，企业在所有组成部分上都遇到了一些挑战。为了更好地了解这三个部分，我们必须尝试。 1. 了解客户期望从产品中得到的价值/利益 2. 了解影响客户做出购买决定的所有权成本问题 3. 了解建立产品或服务优越性（相对竞争对手）的重要作用 4. 了解客户在选购产品或服务时的想法 5. 与潜在客户建立P2P的关系 6. 了解客户所处的商业环境 7. 提供支持或附加服务 8. 了解不同客户在采购时所担当的职责 9. 了解客户在购买产品或服务时所遵循的购买决策制定过程 10. 说服潜在客户考虑你的产品/服务 在评估完成之后目标就可确立/并被诠释如下。 9. CRM目标 为了显化CRM的效用并与过去的成果相比较，必须确立以下目标： 提升各类别的客户（例如从小客户上升为中型客户） 增强客户忠诚度 增加每位客户的价值 推进客户联络 鼓励客户反馈 10. CRM 经验总结 尽管目标已经明确，但CRM的成功还要有赖于整个企业的表现。为了便于今后项目的开展，每位员工都必须清楚地意识到CRM的投放。 研习会/讨论会 所有部门领导都将首先参加为期一周的CRM学习，通常由外部咨询公司度身定做，目的是要他们掌握必要的CRM知识。其后他们必须对自己部门内部的员工进行相应的培训。 变革管理 变革分为两个部分。即从员工的角度和从客户的角度。 从内部员工的角度来说，一旦工作量、工作职位、工作分配或工作职能发生改变，阻力就会出现。阻力并不是一种灾难，而是对监管人员的考验。关键的一点是要使已经习惯了的员工从他们的适应状态转移到另外一个状态。通常他们达到另一种适应状态需要一些时间。密切的联系，咨询服务和研讨能够有效减少认知冲突。 客户也同样如此。如果你希望客户改变他们的购买行为并且下更多订单，那么你的销售专员和客户服务人员就必须积极主动出击在背后给客户以支持，刺激他们做出期望中的改变。延长服务时间和设立专线热线是必不可少的工具。 指导 尽管有了研习和讨论会，但是成员们也许还未能将所学有效地运用于真实环境之中。因此，直属监管人员必须给予适当的指导以增强他们的技能，提供以客户为导向的服务。 授权 在CRM项目实施中经常出现的失败之处是缺乏授权。没有得到授权的员工常常会发现自己很难为客户提供令其满意的服务，以至于客户觉得企业只知道一味恪守规章制度而不能成为一个友善的服务提供商。因此，监管人员必须下放必要的权利给一线员工，使他们有能力响应客户的即时需求。 报酬 为了推动员工向新的目标努力，报酬必须与关键绩效指标联系起来。 管理层的支持 最为重要的是，高级管理层必须负起该负的责任。这可以通过定期的内部电子邮件和每月一次的电子信件实现。 管理层必须确保正确利用McKinsey的7S模型，即 结构——正式规定的责任和信息传递体系 战略——方向和方法 技能——企业的能力与核心竞争力 员工——人员的开发，管理和部署 系统——保障企业运作的流程和实施 风格——领导、处理和管理的风格 价值观——信念、态度、看法和文化 11 客户体验 无论CRM框架的设计如何，最终的目的都是要使客户满意。客户体验的重要性决不亚于其它任何CRM组成元素。 要保证客户的满意度，首先就必须建立准确和完整的客户数据库，包含所有接触点及过往信息。 随后，如Shaun Smith所言，在做到了以下要求之后品牌化的客户体验就能推动客户忠诚度。 连续性——提供不受地域限制的经久的良好客户体验 目标明确——提供良好的客户体验，提升品牌形象 差异化——从竞争品牌中脱颖而出 体现价值——能够满足目标客户的需求 同样，客户体验将经历三个阶段并最后达成建立客户忠诚度的目标： 1. 随机体验 2. 可预测的体验 3. 品牌化客户体验 客户体验管理作为一种促进不断改善的工具，同时也有助于增强客户忠诚度和企业的竞争力。 12. 行动计划 以下行动计划归纳了需要开展的几项关键内容。 13. 评估与应急计划 所有表现都应采用预先设定的度量标准和目标加以度量。除了金融和非金融度量标准之外还需对CRM实施成果进行定期评估以确保CRM工作的方向是满足目标客户的需求。 同时还必须准备一个应急计划以应对千变万化的环境和竞争对手的防御及进攻行为。 14. 总结 通过实施CRM，我们期望客户收益率及企业整体竞争能力得到改善。CRM的关键在于在制定策略，重定义流程，推动员工积极性和采用新技术之前先了解客户。 实施只是一个开始。之后必须定期的评估和监控并相应调整战术和战略以满足我们的目标和目的。CRM项目的成功要靠企业全体员工的努力，上下一心。奖励和报酬对于推动员工往正确的方向努力也同样十分重要。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (10/28/2005)