|
企业资源计划ERP |
|
| 按行业筛选 |
|
|
| 按产品筛选 |
|
|
| |
|
查看本类全部文章 |
| |
|
|
|
|
源于实践的ERP123--ERP123方法论 |
|
|
作者： |
|
在中国企业实施ERP的实践中，确实有许多失败的案例，这些案例已经足以证明ERP实施的复杂性。ERP123为企业实施ERP系统而生，它是在总结成功经验的基础上为企业实施ERP探索出来的方法论，它将指导企业实施ERP走向成功。
为什么从ERP1开始
企业管理就是对企业的运作流程进行的管理。对于一个生产性企业来讲，看起来其流程是比较简单的，无外乎销售、生产、采购三大职能驱动原辅材料到产品的转换，再加上库存和财务两大职能展示物料的状态和价值。如图1所示。
图1 企业运作流程
这个企业流程看似简单，可是当我们要对这个流程中每时每刻发生的事都进行记录时，就会变得相当的复杂，而这种记录正是企业管理所要求的，因为每一步管理操作都意味着一种责任，都与企业核算息息相关。在手工管理状态下，管理者们为了记录这些内容，用了成百上千种表单，并且这些表单每时每刻都会在不同的部门中产生，它记录着企业管理中的每一步操作。对于有一定规模的企业，或许每天都有上千张这样的表单。可以设想：这些表单确实记录了企业管理的各种业务操作过程和责任人，但是这样多的表单使得统计工作变得十分繁琐，以致于很多企业都只能对这种统计工作进行简化，而简化的结果就是使得数据分析工作的价值大大降低，甚至很多分析工作都无法进行。例如：企业可能每天都有几十张入库单，然而，在手工管理状态下，财务不可能为每一张入库单都做一张凭证，甚至都不可能为每天的入库单做一张凭证。结果只能简化为每周的入库单汇总做一张凭证，甚至每月的入库单汇总做一张凭证。这样一来就极大地降低了凭证数据的分析统计作用，特别不利于企业对单品进行成本核算。这就是繁琐的数据处理工作对管理的简化，使管理工作不能细致深入，通常称之为粗放式管理。
企业实施ERP就是要改粗放式管理为精细化管理。实施ERP从ERP1开始，就意味着首先要解决繁琐的数据记录及处理问题。实施ERP1完成财务业务同步管理，就是要用计算机系统来记录企业管理的每一步操作，代替成百上千种单据所起的作用，使得财务对业务的反映不是每周一张汇总凭证，而是每时每刻的。这是企业实施ERP要做到的第一步，也是最基础的ERP系统。做到了这一步，企业就走上了信息化管理的道路。对于许多中小企业来讲，甚至这一步就是ERP的全部。这主要是取决于企业的规模和所属行业，对于规模较小的企业并不一定需要一个所谓完整的ERP。所以，ERP1是最初级的ERP系统，它所要完成的财务业务同步管理将企业管理中应用的成百上千种单据为计算机管理的方式所取代，使得管理能够精细化，使得财务对业务能够实时评价，不管是企业需要什么程度的ERP系统，都只能从ERP1开始实施。如果没有ERP1的财务业务同步管理为基础，更高一个层次的ERP是无法完成的，甚至难以想象没有做到ERP1的会是什么样的系统。
从ERP1到ERP2
实施ERP1以后，企业已经做到了财务业务同步管理，也就是完成了物流和资金流的统一。ERP1实际上也意味着企业已经建成了初级的ERP系统，这个系统使得企业可以用信息化的手段对企业经营进行精打细算，比之于手工管理的粗放型，它为企业带来了精打细算的好处。然而对于具有一定规模的企业，特别是对生产企业来讲，仅仅能够精打细算是不够的。当企业的产品种类较多时，销售、生产、采购之间的协调管理才是最能为企业节约费用的所在。要做好这三者之间的协调，惟有通过计划管理来实现。而加入计划管理之后，ERP1就上升为ERP2，也就是说，ERP2实际上是包含ERP1的，它是在ERP1的基础上加上了计划管理的要素，是由ERP1升级来实现的。对于实施ERP的企业来讲，ERP2并不是做一种重新投入，而是在ERP1的基础上增加计划要素的投入。过去对ERP1的投入是完全保留的，所以把ERP1称为企业分步实施ERP的第一步就是因为它是ERP2的一个基础，如果没有财务业务的同步管理，信息化的计划管理也是无法实现的，具体可由ERP1和ERP2的简图(图2和图3)来表明。
从图中就可以清楚地看到ERP2是包含ERP1的，它所增加的计划要素主要通过三个模块来体现，即物料清单、需求规划和生产订单。其中物料清单主要用来描述产品构成；需求规划就是按照销售计划和产品构成，将销售计划展开成生产计划和采购计划；生产订单是贯彻生产计划规定的生产任务的下达方式，同时也是生产领料的一种依据。ERP2完全保留了ERP1所完成的管理内容，它是在ERP1的基础上的管理功能追加，而不是重新投入。它是在精打细算基础上用计划方法解决销售、生产、采购之间的协调，既不产生库存积压，也不出现停工待料的精准管理，是企业实施高水准ERP的第二步。或许对于相当数量的中小企业而言，实现了ERP2就实现了ERP的全部。
图2 ERP1简图
图3 ERP2简图
从ERP2到ERP3
尽管ERP2的实现已经使得企业在信息化管理的追求中达到了较高的层次，然而管理的进步仍然不会就此终止，较大规模或者产品构成较为复杂的企业还会有更高的要求。那就是如何以最好的方式将产品生产出来？如何对企业进行更加规范和精确的管理？此时，企业可以进行ERP3的实施。同理，ERP3并不是重新实施一个ERP系统，它是在ERP2的基础上增加管理要素，请看图4所表明的ERP3的功能。
图4 ERP3简图
从图4中可以看出ERP3所增加的管理模块有主生产计划、产能管理、车间管理、质量管理等。这些模块的增加分别解决生产排程、生产能力平衡、车间任务管理及统计等内容，这些内容的增加就是要追求以最低的成本和最短的时间将产品生产出来，从而达到更为完美的企业管理境界，为企业带来更大的效益。要说明的是，ERP3的简图中并没有表达出如预算管理等更精准的管理内容。因为这里主要是通过简图反映ERP123的包容性，它是ERP由简到繁的一种实施步骤。同时也是将企业管理的复杂性进行分解完成的一种有效简化方法。
走向成功实施之路
在过去实施ERP失败的案例中，虽然失败的原因各有不同，然而有一点却是相同的，那就是几乎都会提到“信息孤岛”一词。显然，ERP对管理而言其最大的优势就是使企业管理所需的信息在各部门共享，没有达到这一点，反而形成信息孤岛，必然是失败的。究其原因，最主要的就是片面地理解了ERP实施中所要遵循的分步实施原则，将分步实施理解为分部门实施，如单独在财务部实施财务管理子系统、在销售部实施销售管理子系统、在生产部实施生产管理子系统、在物管部实施库存管理子系统、在采购部实施采购管理子系统，然后想当然地认为各子系统实施完毕之后，再做各子系统之间的接口，然后就完成了整个ERP系统。却不知这五大管理职能间的密切关联岂是通过做接口可以建立的，其结果可以在做了几个接口之后发现。各部门对于接口的需求几乎是没完没了的，今天需要这个数据的接口，明天又会提出另一个数据也要做接口。最终根本无法满足，只得承认各部门相互之间仍然是信息孤岛，如图5所示。
图5 部门间的信息孤岛
这就是过去相当一段时期内ERP失败的主要原因。这种实施方式既有企业自行开发的情况，也有不同管理职能选用不同软件供应商产品的情况。
ERP123是真正体现ERP分步实施原则的实施方法论。特别是在强调ERP123应用基础的条件下，从ERP1开始就始终保持系统的整体性，在根本上就避免了信息孤岛的产生。每一步都是一个完整的ERP系统，只是应用的范围和深度有所不同，而这种应用范围和深度的扩大完全是基于同一个基础，都不需要做任何接口。新的范围和深度的增加，自然可以做到信息共享，以最简单的方式逐步完成复杂的ERP系统，所以，ERP123所规范的实施ERP方法为需要实施ERP的企业指出了一条成功之路。(end)
|
|
| 文章内容仅供参考
(投稿)
(如果您是本文作者，请点击此处)
(10/18/2005) |
对 企业资源计划ERP 有何见解？请到 企业资源计划ERP论坛 畅所欲言吧！
|
