企业选择ERP项目经理应考虑的问题

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 本文从项目管理和ERP实施的角度，分析了在实施ERP项目时企业选择项目经理时应当考虑的问题，对企业选择项目经理提出了一些建议。 ERP的实施是一个异常复杂的系统工程。必须依靠企业和咨询公司的共同努力才有可能成功。在这个过程中，作为企业和咨询公司之间桥梁的项目经理就起着至关重要的作用。许多ERP实施的失败与不称职的项目经理有着直接的关系。因此，在ERP项目实施之初(甚至早在ERP实施之前)，寻找合格的项目经理可以说是最为关键的问题。 项目经理是整个ERP团队的核心和灵魂。我们经常说ERP项目是“一把手”工程。但实际上，“一把手”不可能事必躬亲，真正直接对项目起到推动作用的是项目经理。如果选择了合适的项目经理，可以使项目的进行更加顺利，起到事半功倍的效果。反之，则有可能“费力不讨好”，甚至项目经理本人成为项目的阻力。 受客观条件限制，企业方项目经理一般没有系统实施经验，“摸着石头过河”。因此对企业来讲选择项目经理的问题就显得更加突出。 在企业选择项目经理时，应当从以下几个方面加以考虑： 1．能力 1.1 领导能力 项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标，必须进行有效的领导。 1.1.1项目经理需要采取民主式的领导方式 对于项目经理而言，采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效，这是因为项目组织是一个临时性的组织，且由各方面的专家组成，项目本身涉及面广，只有充分调动每位组员的积极性，在遇到问题的时候，与大家共同商量解决问题的方法，授予下属更大的工作自主权，才会实现有效的领导。 1.1.2凝聚和维系团队的能力 成功的ERP实施背后必定有一个成功的团队。ERP实施的关键用户来自企业的各个部门。项目经理必须有能力把这些关键用户凝聚起来，并且注意维系整个实施团队，形成合力，ERP项目才有可能成功。  使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图 如某一项目目标是对工厂进行全新设计，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。如消除生产上的瓶颈问题，增加产量，减少库存等。这样，当大家都清楚通过自己的努力，可以达到的美好结果时，就会更加热情地投入工作。  授权 通过授权，使关键用户对于团队形成归属感。让用户确实体会到“这是我的项目”而不是“这是实施公司的项目”或者“这是项目经理的项目”。这样的授权，能使每个人的工作内容更有挑战性，能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。  奖励 奖励是一种动机强化的手段，通过奖励对期望的行为具有激励作用，被认同或得到奖励的行为会重复发生，如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法，而受到奖励，这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。奖励的方式很多，如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等，应注意奖励的方式，只有能满足成员需求的奖励，才能起到激励作用。 一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣，当成员向你汇报他们的工作时，要全神贯注地听。然后，向他们提一些有关工作的问题，并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。  在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚 项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得乐趣，也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣，项目经理应信任每个成员，为大家提供有挑战性的工作。同时，通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会，建立一种相互信任，充满乐趣又有远大前途的工作环境，创造一种同志式的友谊与忠诚。 项目经理要言行一致，身体力行 要为组织成员树立榜样，如果希望成员为赶进度而加班，自己应该首先留下来而不是提前离开。 1.2 沟通能力 项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有一下几种：关键用户、部门经理、实施顾问、公司高层。要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人员不断沟通交流。沟通的表现方式有： 表达——清楚说明事情； 影响——尊重他人的选择，但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果； 说服——让他人按照提议或要求实施； 倾听——让他人有述说的空间；接受他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。 一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。 沟通包括口头沟通和书面沟通。口头沟通是通过语言来传递信息，在项目早期，面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设，发展良好的工作关系和建立共同目标是特别重要的。项目经理也应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门，了解他们各自的想法，争取建立良好的关系，也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。另外定期组织会议也是必不可少的，包括： 情况通报会——通报情况 找出问题解决问题会议——针对问题召开有关人员会议 阶段性成果汇报——在实施的里程碑(Milestone)到达之后的阶段性成果汇报 书面沟通是通过文字来传递信息。如，内部备忘录、信件、进度报告、项目总体报告等。 另外，优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求，项目组成员的意见和关注所在，听比说获益更多。 1.3 处理矛盾冲突能力 项目工作中的矛盾冲突 项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出，在管理方面主要的矛盾冲突可能来自： 1).进度方面的矛盾围绕完成项目的时间，各项活动顺序安排等方面存在的不一致。 2).资源分配方面的矛盾要保证项目完成，项目组织与职能部门之间、项目之间、及项目组织内部会针对资源分配发生不一致。 3).人力方面的矛盾 对所需人才分配方面的不一致 4).技术方面的矛盾 关于技术观点、技术替代方案方面的不一致。 5).行政方面的矛盾 职责、职权、各部门之间的关系方面存在的不一致。 6).成本的矛盾 对项目各组成部分的成本估计不同。 7).个性方面的矛盾 项目组成员在个人价值、态度上的不同。  冲突处理方式 对于冲突必须有正确的态度，从前面冲突来源可以看出，项目工作中的冲突是必然存在的，有不同意见是正常的，冲突也有有利的一面，它可以让人们有机会获得新的信息，迫使人们寻求新的方法，制定更好的问题解决方案。作为项目经理应认识到在项目工作过程中，冲突必然产生，处理的好，冲突将有利于团队建设，但处理的不好，也可能带来不利的影响，可能破坏沟通、破坏团结、降低信任。 布莱克Blake 穆顿Mouton等人研究得出人们处理冲突的5种方法。 1).回避或撤退 这一方法就是卷入冲突的人们从这一情况中撤出来避免发生实际或潜在争端。 例如：如果某个人与另一个意见不同，那么第二人只需沉默就可以了，但这种方法会使冲突积聚起来，并在以后逐步升级。 2).强制 强制就是强调和突出一种观点而否定其他观点。这种方法就是把冲突当作一种胜败的局势，认为在冲突中获胜要比人们之间关系更有价值，千方百计地战胜对方，如项目经理与成员就关于应用何种技术设计一个系统而发生冲突，项目经理命令说：“就按我说的方法做”。用这种方法处理冲突会导致人们的怨恨心理，恶化工作气氛。 3).缓和 就是尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地忽视差异，可能伤害感情的话题不予讨论。尽管这一方法能缓和冲突，但并没有将问题解决。 4).妥协 就是寻求一个调和折中的方案。 例如，一个人认为一个任务在15天完成，另一个认为5天就行了，最后寻找一个折中的方案，同意10天完成，但这也许并非最好的预计。 5).合作、正视和解决 每个人都以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见，把异议都暴露出来，尽力得到最好、最全面的解决方案。 这是处理冲突最好的方法，但需要有一个良好的团队文化，只有项目组成员之间的关系是友善的、相互以诚相待、以工作为重，才能做到。 在项目管理中有许多好的有效的解决矛盾冲突的方法，如有效的计划、加强沟通、制定一些企业内部解决矛盾冲突的政策等。 1.4 分析解决问题能力 作为一个项目经理，通常拥有很多信息。信息本身并无法发挥作用，“信息的主人越聪明，信息的作用就越大”，因此项目经理必须具备分析能力。当碰到问题的时候，项目经理应该首先能够准确界定问题，然后能够从拥有的信息中“去其糟粕，取其精华”，形成对各种可能性的分析。分析之后的下一个动作就是决策，项目管理中常常需要在短时间内确定哪种选择可行，因此在形成可供选择的行动方案后，项目经理需要建立客观的评判体系，只要有局部优势就可以做出抉择。切记，“没有完美，只有最好”。 项目组织在完成项目的过程中，总会遇到一些问题，如项目进度比计划晚了几个星期，严重影响到客完工日期。项目可能陷入预算困难，已经使用了50%的资金，只完成40%工作量。项目经理可能会面对各种各样的问题，是否能有效解决问题会影响和决定项目成败。因此项目经理必须了解解决问题的9个步骤： 1对问题做出说明 2找出问题的可能原因 3收集数据、确定最有可能的原因 4得出可能方案 5评估可行方案 6决定最佳方案 7修订项目计划 8实施方案 9判断问题是否得以解决 1.5 学习能力 要成为一名合格的项目经理，必须具有学习能力，掌握新的知识。对于企业的项目经理来讲，项目的实施过程也是对ERP的认识由浅入深，不断学习的过程。同时，项目经理还要学习一些关于项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，要"心有余且力也有余"。 1.6 应变能力 从宏观面看，现在是变化的时代，而且变化的速度越来越快。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化，要跟上时代和行业发展，甚至于站在前列，必须有适应变化的能力，这要通过学习和创新达到。从项目角度看，变化的因素太多，突发的事情也很多，如果没有应变能力，将可能导致项目陷入困境。同时，项目经理也应该具有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准备，确保变化对项目的影响最小 1.7 控制项目的能力 在控制项目时，最难做到的也许是项目的终止。国外关于MRPII实施的“十大忠告”中的最后一条就是“MRPII不能包治百病”。为了保证项目在规定的时间预算内结束，项目经理有可能和不分轻重缓急、不知方法手段，一味强调“功能强大”、“全面”、“先进”、“风险最小”、“效果最优”的心态做顽强的斗争。看上去“价格最低”、“功能最全”、“所有人满意”是为了公司着想，实则将项目拖入了无目的、无范围、无质量标准、无法控制风险的地步。 因此项目经理必须具有控制项目的能力。以上这7种能力对合格的项目经理来讲是缺一不可的。 2 性格 除了能力之外，性格也是在选择项目经理时需要考虑的重要因素。性格与能力相辅相成。性格决定命运，如果性格不能达到需要，能力无从发挥；如果能力不济，性格就会变质。 2.1 坚强 难度、复杂性、变化、风险，这些都使得项目经理要承受相当大的压力。如果没有坚强的性格，恐怕很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃；如果不够坚强，就无法相信自己，而一个自己都不相信自己的项目经理，项目成员又如何信任他呢？因此，坚强对于项目经理，尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。项目管理，也是逆水行舟，很多时候只要再坚持一下就可以渡过难关。 2.2 乐观开朗 作为企业信息化的核心，ERP项目牵涉到企业的方方面面。身为项目负责人的项目经理压力巨大。如果没有一种乐观开朗的心境，很有可能被巨大的压力压垮，甚至在压力下对ERP项目产生抵触情绪，成为实施工作中的阻力。 2.3 果断 项目总要在一定时间内完成，因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要能够果断的做出选择并实施。项目实施好比打仗，战场信息时刻在变，拖延时间只会贻误战机。 2.4 冷静 项目实施过程中随时存在着冲突，冷静是冲突得以解决的第一保证。只有冷静，项目经理才会去思考为什么，去正视问题，才能找到真正的解决方案，而不只是“头痛医头，脚痛医脚”。 2.5 宽容 理解和尊重他人需要宽容的性格。只有理解和尊重别人，他人才会回报理解和尊重。知识经济时代的项目，恰恰需要人员之间的理解和尊重，才能更好的把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应，进而使项目获得效益。 2.6 细致 管理学上的墨菲定律告诉我们：所有可能出错的地方必定出错。在ERP的实施工作中尤其如此。因此就要求项目经理作为项目的负责人具有细致的工作作风。不放过任何可能出错的隐患。惟其如此，才能保证项目的顺利实施。 3 其他因素 除了性格和能力之外，还有一些因素也必须加以考虑： 3.1 职业道德 在选择项目经理的时候，企业往往面临着“德”和“才”的取舍。关于“德”和“才”的关系，《资治通鉴》中有这样的论述：才者，德之资也；德者，才之帅也。才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人，凡取人之术，苟不得圣人，君子而与之，与其得小人，不若得愚人。自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠复者多矣。 关于“才”我们前面已经讲了许多，那么项目经理对“德”得要求有那些呢？ 一是责任心 无法想象在一个没有责任心的项目经理带领下，项目能够被高质量的执行。在项目选型时多联系几家合格的供应商；把软硬件费用和实施服务费用控制在合理的范围内；制定详尽紧凑的实施计划并严格执行……这些都是项目经理的责任，但要完成项目，你的责任还不仅限于此。周旋于一把手、供应商、项目组成员、企业各职能部门之间，为项目创造一个良好的运转环境同样是项目经理的责任。 二是要公正无私 如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法带好项目团队。一个项目经理如果私心太重，在工作中争功诿过，或者处事不公，必定导致项目组人心涣散，项目的实施成功也就无从谈起。 3.2 熟悉业务 作为ERP项目经理，应当对企业的各个环节有一个比较清晰的认识。只有这样，才能在实施过程中沟通实施方和企业方，为项目的顺利实施提供保证。ERP的实施首先是一个管理项目，其次是对企业的了解，最后(也许是最不重要的)才是对于IT技术的精通。从这个意义上讲，选择IT部门负责人担任项目经理也许并不是最佳人选。 3.4一定的权威 实施ERP对企业来讲是一种改变原有做法，建立现代管理方法的过程。在这个过程中无疑会触动一些部门的既得利益。也势必引起这些部门的反对。如果项目经理没有一定的权威，就很难推进工作。因此在选择项目经理时必须考虑其权威性。 《孙子兵法》说“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。ERP对于企业来讲有着同样的重要性。因此选择合适的项目经理对企业来讲至关重要。希望陋文能对企业选择合适的项目经理，保证ERP项目的顺利实施有所裨益。 参考文献： MRPII/ERP原理与实施， 刘伯莹 周玉清 刘伯钧 天津大学出版社 2001年6月第2版 “ERP是否过时？”大讨论 系列文章 e-works中国制造业信息化门户网 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (6/30/2004)