ERP“激活”老国企

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 阜新橡胶从1993年开始实施信息化，1997年开始实施CIMS，2000年由于CIMS项目实施成功公司被国家科技部评为“国家863计划CIMS示范企业”。今年，恰逢阜新橡胶建厂50周年，与读者一同回顾一下阜新橡胶的信息化经历。 阜新橡胶(集团)有限公司是以橡胶输送带为主导产品的国家大型化工企业。作为一家具有50年历史的老国企，在瞬息万变的市场竞争环境中，依然保持着旺盛的活力，主要经济指标在全国同行业中名列前茅。取得这样的成绩，与阜新橡胶积极实施信息化密不可分。今年，恰逢阜新橡胶建厂50周年，与读者一同回顾一下阜新橡胶的信息化经历。 阜新橡胶从1993年开始实施信息化，1997年开始实施CIMS(计算机集成制造系统)，2000年CIMS项目实施成功，公司被国家科技部评为“国家863计划CIMS示范企业”。 2003年，此项目又被国家信息产业部评为“国家倍增计划优秀项目”，获此殊荣的企业全国仅82家。目前，公司已建成了一个支持核心竞争力的网络系统，信息化成为企业创新的强大推动力。培训交流会成为了阜新橡胶沟通信息的重要方式 信息化刻不容缓 公司实施信息系统之前，阜新橡胶(集团)像其它国企一样面临市场经济的挑战。但企业经营管理却仍沿用着传统的管理方式，如传统采购手工管理，采购部门与生产、库存部门业务脱节，经常造成库存积压占用资金或停工待料生产间断，令采购成本居高不下。 生产管理方面，也存在着物料分配与使用的不合理流失与损耗;由于是靠经验安排生产，生产协调性差;在财务管理中，也经常出现由于手工操作造成财务数据滞后和库实不符的情况，企业决策者不能及时准确了解经营状况。 这些问题严重影响着管理效率和经营效益。面对激烈的市场竞争，管理方法不创新，企业就不会有出路。公司急需借助先进科技手段，引进现代管理理念，对落后的经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程进行深刻变革。 阜新橡胶的企业信息化建设是在国家的倡导和大力扶持下开展起来， 97年年底， 阜新橡胶CIMS(计算机集成制造系统)工程被正式确立为国家863项目，企业以相当于一台轿车的代价购买来ERP(企业资源计划)软件，建设了企业局域网和车间自动化系统。 当时还确定了企业信息化指导方针为:适度投资、实用为主、效率优先，用信息化推动企业管理进步、用信息化支持企业管理变革、用信息化服务企业战略实施，引进先进管理理念，带动企业全面创新。 一期工程：搭建基础平台 196年1月至1997年12月，阜新橡胶构筑了信息化所必需的软硬件设施平台，包括网络硬件、操作系统和数据库软件等。 公司当时购置专用服务器3台，分别安装Windows NT4.0操作系统和SQL SERVER7.0数据库管理软件，购置70台微机并安装上Windows 98操作系统和Microsoft Office办公软件。 在网络支撑方面，公司两个办公楼、四个生产分厂、一个储备仓库全都由光缆直接连接到计算机中心，各个职能处室、生产车间都安置了网络接口，形成了以网络工程处三台服务器为中心，覆盖全公司的10/100M的快速局域网络。 局域网采用星型交换式以太网设计，以计算机中心三台服务器为中心，形成遍布全公司范围的网络，为建设企业信息化提供了基础条件。 二期工程：各核心部门信息化 1997年12月至1999年12月，阜新橡胶开始对业务人员进行微机基本操作技能的培训。在软件公司的帮助下，从财务、库存、人力资源等管理部门入手，先后实施了财务管理、库存管理和人力资源管理三个部门级的应用系统，满足企业最低的信息化管理需求。 由于软件的通用性较强，因而实施比较顺利，财务部门、库存部门都取消了手工报表，工资计算和员工信息统计也实现了微机化。业务人员从以前繁重的手工劳动中解脱出来，工作效率提高了，公司人、财、物信息更加及时准确了，企业的管理水平也提高了。 一期工程首战告捷，坚定了公司领导走信息化道路的决心，同时也锻炼和培养了公司自己开发实施ERP系统的技术人员队伍。 不过，初期构建的这些系统相互之间相对独立，短时期内能适合本部门业务管理需求，但企业业务发展到一定规模后，各种矛盾就会凸现。例如订单、计划与生产无法协调控制，库存量不能有效减少等。 三期工程：内部生产之间有效互联 1999年12月至2003年12月，阜新橡胶不断加深对ERP思想的理解，在深度和广度上继续实施ERP系统并对其完善和二次开发。 此时不但在质量管理、生产管理、销售管理、采购管理等子系统相继在公司得到推广应用，而且根据企业实际需要，又自主开发出“技术管理”和“合同评审”两个系统。 至此，阜新橡胶建立起以生产管理为主线，以技术管理为基础，库存、质量管理等为辅助，物流、信息流、资金流、工作流全面集成的ERP系统，形成了沟通全公司的信息网络，提高了管理水平。 各部门实现了信息共享和协调操作，使内部范围的管理最终对计划需求量、安全库存量、采购提前量、采购批量、采运方式、采购价格、市场行情和供应商进行准确的分析和设定，体现了对企业管理的事先计划、事中控制、事后分析的思想。 四期工程：整合信息孤岛 企业的上游企业有钢丝绳厂、织物布厂、化工材料厂等，下游企业多属大型煤矿、钢铁、港口企业，其中有许多信息化建设比较成功和正在实施ERP工程的合作伙伴。 可以说，大家对信息化建设都很重视，公司与他们已经建立了非常好的合作基础和伙伴关系。现在阜新橡胶已与一家钢丝绳厂签订协议，向对方开放采购计划和库存信息，并正与一家帆布厂建立合作意向。 这样，互相配合、互相制约，形成了阜新橡胶与上下游企业之间的“供应链”。使得企业的生存能力、竞争能力和发展潜力正在得到更大程度的提升。 作“假账”成为不可能 如果企业没有进行信息化，靠层层上报、汇总结算的传统管理方式很难保证账目的真实性和准确性。 而财务通过微机管理，发生的每一笔业务和开支都必须记入微机系统，无论凭证登记还是作明细账、总账等环节都是环环相扣，系统把关。 且操作者没有改账的权限，这就使作假和腐败成为不可能。集团公司还对下属子公司财务进行统一、实时监控，解决了公司作假账、账目不实的问题。 成本核算方式也由传统的按不变计划价核算，转变为电子化的按可变市场价核算，使成本由“虚”变“实”，科学的成本数据给企业经营决策提供了决策依据。 生产管理系统促进生产变革 阜新橡胶在信息化过程中，对企业的市场经营机制、生产计划和控制机制也进行了彻底的改革。在经营机制上实现了以生产为中心到以用户为中心的转变，完全按照订单上的需求数量和交货期的要求，制定生产计划。 实行了由主生产计划、物料需求计划及车间作业组成的三级计划体系。由销售订单生成物料需求计划，由物料需求计划带动采购计划和车间作业计划。 在生产组织管理上，阜新橡胶改变了过去以调度为主、计划为辅的管理模式，转变成为以严格的计划为主、调度为辅的管理模式，形成了以工作中心为控制单位的任务式控制机制，保证了合同的交货期。 增强市场运作能力 物料供应是为生产服务的，为了不耽误生产，以前供应部门会打出很大提前量，急用不急用的物料一骨脑儿买进来放在仓库里，无谓的库存导致占用资金，影响周转。 而且订货品种有几十种，车间排产品种经常变换，有时急用的材料没买进来，只能等米下锅。更严重的，销售部门与生产部门沟通不到位，客户急需的活没安排上，不急的倒先干出来，造成产品库存增加，占用资金更为严重。 现在，通过应用ERP系统，阜新橡胶摆脱了困境，并逐步向着“零库存、零等待”方向迈进。 销售部门将销售订单详细信息录入系统，生产部门完全按销售订单需求日期排产，供应部门的年计划、月计划变为周计划甚至日计划，实现了按需采购。 原材料和成品库存这个影响企业效益的“毒瘤”渐小，更高效的资金利用保证了生产。2004年9月，阜新橡胶企业生产创造了月产输送带65.1万平方米的历史记录。 通过与生产、库存集成优化的供应管理系统，形成了询价→评审→订货→到货检验→入库→报账的控制机制，严格控制了采购差异率，使采购过程更透明、原材料价格更准确。 技术部门也能够及时掌握各种物料市场价格的变化，随时调整配方，还能够把所需购进的新材料通过物料需求系统直接反映给供应部门。 阜新橡胶还自主开发并实施了合同评审系统，总经理办公室对每笔合同进行综合评审，评审时利用技术管理系统对订货产品进行的成本分析，事先知道了合同的盈亏点，克服了原来确切的产品材料成本难以获得的难题，便于适时调整销售策略。 技术管理让优势充分发挥 阜新橡胶自主开发出类似于机械行业CAD/CAPP(计算机辅助设计/计算机辅助工艺规划)的技术管理系统。技术人员对每笔销售合同的每个订货产品都根据产品使用环境、用途、用户个性化要求等进行产品设计和工艺规划，提高了客户的满意度。 生产任务下达后，生产车间员工只要打开计算机，产品的配方、工艺一览无余，防止了人为的失误。 而技术人员也可以腾出身子，下车间进行“零距离”服务，帮助完善工艺，提高产品质量:2004年，技术人员设计新配方，革新硫化工艺，既提高了产品质量，又降低成本200多万元;通过提高硫化压力和温度来缩短硫化时间，生产效率提高18%，生产能力提高20%;对大规格钢丝绳带附胶不稳定等影响质量进行技术攻关，使产品合格率达到100%，一级品率达到98%以上。公司产品向着 “零缺陷”方向迈进。 从销售合同签订、物料清单和工艺参数确定、生产任务下达、生产领料、生产过程到客户反馈等产品全生命周期信息都通过ERP系统全过程记录，做到了事前计划、事中控制、事后分析。 增强市场跟踪控制能力 阜新橡胶的企业信息化紧紧围绕营销市场和供应市场以及生产制造展开，实现运营全过程微机化管理。 对销售，阜新橡胶实现了“订单驱动式”生产，同时严格执行“有所为和有所不为”的营销策略，系统备有详尽的客户档案和历史交易记录，回款没有保证的客户决不再发货，回款好、信誉度高的客户优先安排生产，使企业效益得到了保证。 对供应市场，阜新橡胶通过比价采购、询价和审价系统，仅2004年上半年，就降低采购费用120余万元。 ERP让生产全过程“透明” 实施信息化后，阜新橡胶将各个生产分厂的各个工序作为工作中心，下发派工单，进行过程质量考核和工效考核，并将考核结果与生产者薪酬挂钩。 这样，通过从这些点上及时采集信息，实现了对整个物流的跟踪和整个生产过程的全方位控制。各个工序任务责任明确，工人的生产积极性提高了，产品质量和生产效率也都有了相应的提高。 原来各部门各自为政，沟通效率低、效果差。技术部门抱怨生产部门不按工艺安排生产，造成质量波动;生产部门抱怨供应部门采购不及时，造成停工待料;销售部门抱怨生产部门生产效率低，造成不能按时交货…… 他们之间的矛盾使企业“内耗”很大，有时“冲突”升级，还要到董事长那里评理。ERP系统实施之后，信息流在企业内部网上畅通无阻，各种数据上网随时可以查询到，部门之间沟通便捷了，企业内部管理出现“纵向到位，横向协调”的良好局面。 ERP的实施也伴随着企业流程的革新和持续改进，企业的物资采购处由原隶属于经营部转为隶属于生产制造部，取消监察部，其下属质检部门归为技术开发部。 这样的机构重组，并没有一个人“下岗”，而是对相应的人员进行合理的重新安排，原来消沉的机关人员调到车间能发挥自己聪明才智的位置，工作积极性反而大增。人力资源的优化配置在业务流程改进进行，企业组织机构向扁平化发展。 (end)

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