ERP水到渠成

作者：

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 到2005年9月份，飞通光电实施DCMS的“易飞”ERP系统已经将近两年了，这两年系统运行一直很稳定，成为公司日常运营密不可分的一部分。飞通光电副总经理沈镇在每次接受同行参观或媒体采访时，都会感慨良多的告诉对方，“飞通早年所经历的信息化变迁为今天的ERP成功运用奠定了良好的基础。其次，只要接受了企业信息化的思想，完成了业务流程梳理，再加上成熟的产品和严密的实施，ERP上线应该是一件水到渠成的事情。” 动因之纯 深圳飞通光电股份有限公司前身系深圳飞通光电子技术有限公司，成立于1993年，公司总部位于深圳市高新技术产业园南区，现有员工600余人，注册资金16712.8万元人民币。公司主要产品包括光收发一体模块、FP激光器等，广泛用于光纤通信的各个领域。作为深圳市政府认定的高新技术企业，飞通销售网络遍布全球，在北京、上海、武汉、成都以及欧洲均设有办事处，并在美国和香港各设立一子公司。公司在全国同行业中首家通过了ISO9001质量体系国际认证，自成立以来先后被选定和评选为“深圳市青年科技示范点”，“国家高技术研究发展计划（‘863’计划）成果产业化基地”，“深圳市高新技术十佳创业企业”，在中国光电子行业中占有举足轻重的地位。 光电行业分为光电器件和光电通讯设备两类，飞通属于典型的器件行业。因为流程化不高，属于离散型制造，很大程度上要靠手工和工装夹具来加工，这一行业的信息化程度普遍不高，实施ERP系统的寥寥无几。 但飞通光电的信息化历程却可以追溯到1998年，当时使用了一家小型软件公司自已开发的MRPⅡ系统，但应用并不算成功。因为没有实现全流程的贯通，业务流程准备也不足，软件本身在计划运算上存在一些逻辑问题，BUG较多，系统应用离期望值差距很大。面对利润以百分之三四十的速度增长，管理成为制约公司发展瓶颈的现状，公司决定先进行业务流程再造，再实施一套成熟的专业ERP系统，以规范和固化新的业务流程，并消灭信息孤岛， 2003年6月30日，通过供应链和研发链的BPR设计，公司完成了所有关键业务流程的梳理和重组，包括供应链、研发链人力资源管理系统。这一系列必要的流程再造，为公司整个信息化系统上线奠定了良好的基础，也为后期能够成功实施ERP提供了良好的保证。与此同时，公司召开了一个总裁办公扩大会，确定了公司未来三到五年的发展战略、规模和目标，与此相结合，定下了ERP选型的基调。 选型之艰 这一切完成之后，飞通再度回到了ERP选型上。两个月内初步接触了18家国内外ERP厂商，经过第一轮初选，剩下9家，公司对这9家又做了第二轮挑选对比，决出了3家，即QAD，金碟，DCMS（神州数码管理系统有限公司）。最后，经过对这三家厂商的典型用户进行考察，产品演示对比，以及进一步的需求调研，飞通选择了DCMS的易飞ERP。 这个看似简单的过程其实却并不简单，三轮评选对比的过程是从产品、服务、成功案例等诸多方面对ERP提供商综合实力最严峻的考验。沈总说，“我们之所以最终选择易飞，第一就是易飞系统四条线的对比，它的产品成熟度和功能完全能满足我们的需求；其次是DCMS的技术实力和研发能力很可靠，有些海外的公司，开发部门和技术支持部门都在国外，在本地化和实时性方面就要差一些。另外DCMS对制造企业的管理背景和标准化的项目管理为其赢得了有效的加分。神州数码自己在实施SAP的过程中积累了很多宝贵的经验，他们“复制成功”的理念我们很认同，所以最后公司研究决定选择DCMS的易飞。” 在选型过程中，飞通根据自己的业务需求，把产品选型细化到了模块，定下了分两期实施采购管理子系统（PUR）、产品结构子系统（BOM）、存货管理子系统（INV）、物料需求计划/批次需求计划子系统（MRP/LRP）等18个模块的实施计划。 实施之畅 双方签定合同是在2003年9月，到2003年12月就完成了流程规划，完成了基于IT资费的管理流程规划，然后在2004年1月1日完成框架。在DCMS负责飞通的ERP实施期间，飞通还引进了一家管理咨询公司作为监理方，全程参与到项目中来。除了公司专门的IT管理部门中十余个技术人员和各部门负责人加业务骨干组成的ERP小组外，上面还成立了专门的管理委员会，由飞通高层决策者、监理方顾问，DCMS顾问三方共同参与，负责成本、需求的变更控制。 事实证明，这样的项目管理方式是成功的。DCMS顾问针对项目实施，每周、每月都有严密的工作计划，每周都有密切的沟通和讨论，而飞通公司和监理方在整个项目管理上的把握也非常及时。因此，顺着起初设计的甘特图一步步进行下来，到2月份进行模拟运行时，系统已经完全能够正常运行了。 对于公司特殊的流程，DCMS顾问还通过个案处理使其得到了圆满解决，包括国外采购物流中转、先进先出库龄分析等。飞通在香港有一个贸易公司，合同经常由总部发给深圳的供应商，由其供货给飞通，但直接付款给香港。这一问题也通过个案处理在系统中得到了实现。 这一切使得ERP的实施过程非常顺畅，毫无悬念。经过两个月的运行，系统显示非常稳定，18个模块全部都按预计的设想顺利运转起来了。但是对于ERP项目小组的负责人沈镇来说，短期内运行无误并不意味着项目的成功，必须长期保持运行正常无误，并在长期的应用中不断提高效率才是公司预期的目标。 效益之甜 沈总在总结飞通信息化成功的经验时说道，“在尝试MRPⅡ的过程中，我们为信息化交了第一笔宝贵的学费，对信息化管理有了一个最真切的认识；在实施BPR的过程中我们学会了线性管理、项目管理、也学会了风险管理；再到后面的ERP上线，自然就水到渠成，而且通过ERP实施我们也达到了信息化的又一个新的高度。” 务实的沈总强调说，“我不赞成过分夸大ERP的作用，把公司的效益提升同ERP直接挂钩，但是必须承认的是，公司在制品的控制和管理、按单核算、工单领料等控制在系统实施中完成了有益的变革，变得空前的清晰和透明。尤其是两次BPR，使得流程的合理性与科学性得到了极大的提升，端到端打通了业务流程，并通过IT手段被固化下来。通过ERP的成功实施，我们实现了信息的流畅传递，消灭了信息孤岛，并对预测和决策支持提供了非常有价值的参考与帮助。在每周的例会上，我们的信息都可以迅速而准确的获取。” 未来之变 从2004年到2005年，一年多实际应用的检验表明，飞通的整个管理信息系统是成功的。但此时在要求较高的沈总看来，一年内系统运行正常无误也还是不够的，一个企业上ERP，运用IT管理使流程得到优化，流程的各项指标能够达到在业界的领导地位，那才是ERP最真正的成功。而且基于ERP的成功应用，其它的信息化系统也将逐一建设完备。 沈总透露：飞通光电公司目前已经与美国neophotonic公司合并，为与国际接轨并进一步提升公司形象和管理水平，PDM、SPC两个项目已经在公司内部开始启动，另外OA、CRM也正处于选型之中。对于飞通而言，发展是没有尽头的，作为发展的工具与手段，信息化也是一条没有尽头的征途。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/29/2005)