把你的员工送到海外去

作者：王悦承 袁钦玲

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 员工是企业最基本的元素，正是一个个这样的元素组成了一个企业。随着中国企业走向国际成为不可逆转的趋势，如何借鉴优秀跨国企业的经验，利用国际市场培养人才？懂得并善于把员工送到国外去也许是应该迈出的第一步。 无独有偶，翻开佳能、东芝、松下电器等三家日本跨国公司CEO的个人简历，你会从中发现一个共同点，即他们都在美国市场工作过。 佳能的御手洗富士夫在1966年就被派到美国，西田厚聪在1992年被东芝派往美国，中村邦夫则在1993年被松下电器从英国调到了美国。索尼是个例外，他们直接聘请英国人霍华德·斯金格作为索尼全球CEO。 上述例子或者可以说明一个现象：这些成功地进行国际化经营的企业，都懂得借用海外市场进行战略人才储备。 随着海尔、华为、中兴、联想、TCL等中国IT企业在国际市场的纷纷登陆，中国企业已经不可避免地踏上了国际化的大船。借鉴优秀跨国企业的经验，他们也需要善用海外市场进行战略人才储备。作为第一步，中国企业首先要意识到并且懂得如何把员工送到国外去。 牛安东：国际化的人才是中国企业走出国门的桥梁，中国企业需要借助他们了解进入国际市场的基本游戏规则，了解企业所进入或将要进入的生态环境。” 不再是井底之蛙 中国企业走向国际化已经成为不可逆转的趋势。“中国在全球经济扮演着越来越重要的领导角色，中国在海外的投资与并购快速增长。”富年电子科技北京分公司总经理牛安东在接受本报专访时说，“伴随着中国企业、投资机构以及非赢利性社会组织的‘走出去’，必然有大量的中方员工要‘走出去’。” 据商务部、国家统计局联合发布的《2004年度中国对外直接投资统计公报》，2004年中国对外直接投资总额为55.3亿美元，同比增长93%。截至2004年，中国累计对外直接投资总额为449亿美元。 “把员工送到国外去学习取经，为我所用，是非常好的做法。”中国国际教育产业投资集团中国人事总监逯莹说，“大唐盛世时，日本就派遣唐使到我国取经求法，因为他们意识到日本发展不如我国好。把员工送到国外去，可以使员工从了解中寻找差距，从学习中快速提高，这对于培养有国际影响力的中国企业来说至关重要。” 协动科技时代公司创始人兼总裁丛远华则表示，把员工送到国外去，对于员工本身来说，无疑是提高他们自身素质及开阔眼界的高效率途径。“随着经济的全球化，各行各业对国际化人才需求高涨的趋势越来越明显。”丛远华说，“现在对一个人才的定义，已经不仅仅局限于其专业知识的稳固扎实，而更注重其社会能力、全局观、对新事物的敏感度以及全球化的价值观。” 中国企业市场定位的全球化，必然要求更多的能够与世界接轨的员工与之相匹配。“把员工送到海外去培训，这不仅是中国企业国际化最基本、最关键的一步，也是提高整个中国人才素质必要的一环，是中国走向世界的前提。”丛远华说，“员工是企业最基本的元素，正是一个个这样的元素组成了一个企业。员工的素质水平很大程度上反映了企业的水平。” 对IT行业而言，把员工送到国外去有着更为特别的含义。“让员工在海外的竞争环境中学习和锻炼，对于中国的IT企业最终在国际市场获得战略性的优势地位非常关键。”牛安东说，中国企业应该与海外的潜在市场建立信息与物流的“中继站”。而巩固和发展这些根据地的员工，应该具备策略性管理和市场研究的综合能力，这对中国企业提高应对风险的能力非常关键。经济全球化不断催生产业链的子集在世界各地繁衍、复制与发展。“如果失去了对外界环境的应急能力，那国内IT企业只能被动地待在国门内，等着手握WTO‘通行证’的跨国公司进入自己的势力范围，眼睁睁地看着他们用公平市场法则与自己竞争。” “IT行业的特色就是信息全球化，要想在这个行业中崭露头角，没有国际化的团队、没有国际化的理念，没有国际化的洞察力，是不可能成功的。”丛远华说，拥有国际化的员工团队，是在IT行业获得成功的前提。 中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教授杨国安曾说过，华人企业国际化的最大难题，在于缺少国际化人才。他说，没有华人在海外市场的亲身磨练，就难以培养国际化的高端人才。把员工送到海外去，是培养高端中国国际化人才的一条重要途径。 人才素质的高低，很大程度上取决于他对世界的理解和认识。把员工送到国外去，实际上是让员工学会看世界的新视角，从不同文化的碰撞和不同思维方式的冲击中，使视野更为开阔、思维更为灵活、认识更为超前。 “聘用从海外培训的员工以后，我最大的感受就是他对市场定位和产品的把握度都精准了很多，眼界放宽了很多，不再是井底之蛙。”丛远华说，“他思考问题会从全球出发，而绝不是仅局限于一个国家甚至是一个地区。” 刘霞：中国企业应该根据自己的优劣势，结合企业自身的需求，对员工进行有针对性的海外培训。这样，员工培训完回到企业后，能够较容易地发挥出自己的才能。 把员工变成“国际色” “把员工送到国外去，首先应该明确‘送出去’的目的是什么。是让在本土经验丰富的员工在海外拓展市场、从事主导性的技术开发或者服务支持活动？还是让员工仅仅以市场观察员的身份了解国外市场？”牛安东提醒说，必须要清楚动机是什么，因为不同的目的会有不同的结果。 “送出去”的区域是发达国家还是发展中国家和地区，也有很大的差异。牛安东说，工作的性质与“送出去”的区域不同，给员工的影响也是完全不同的。对能够在特殊行业或领域帮助不发达国家或地区的项目而言，“送出去”的员工往往会被工作本身的使命感所驱使，从而努力做好本职工作，这是一种正向的激励。 把员工送到国外一般有以下几种方式。第一种是让员工参加国外的短期培训。丛远华说，这种方式的好处在于时间比较短，成本相对较低，但缺点在于缺乏长时间在国外环境下具体工作的条件，“培训会比较本本化一些”。 第二种方式是将具备潜力的员工派遣到国外，通过实际工作锻炼能力。这种方案针对的人群较少，必须是符合了特定标准、具备在外工作能力的员工才能采用这种方式。而且，这种方式的成本比较高，人员流失的风险比较大。但是丛远华指出，这种方式对于提高员工国际化的水平，效率要远高于第一种方式。 第三种方式是本土企业在海外培训上与国外企业合作，目的是帮助国内企业拓展海外市场。曾在微软工作7年的资深培训顾问刘霞说，日本、韩国的员工海外培训大抵也是采用以上提到的三种方式。她说韩国企业要么直接聘用海归，要么把员工送到国外合作伙伴企业进行培训，要么就是与国外培训机构共同制定课程，对员工进行短期培训。 刘霞举微软的例子说，微软员工几乎每个人每年都有机会到国外接受培训。技术人才借此跟踪最新技术进展，营销人员借此了解技术新概念，学习新的营销方式、理论、策略等，行政人员则可以借此了解到总部的工作方式和方法。这种培训短则两三天，长则一个月。微软、IBM每年也都会把优秀的中国员工送到国外培养。 丛远华说跨国公司在培养员工方面的很多理念都值得中国企业学习，他举了IBM的例子。“无论你进入IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”这句话形象地说明了IBM高效的人力资源培训体系。2004年，IBM再次成为《财富》杂志“全球培训百强”冠军。IBM每年用于员工培训的投资约占年营业额的1～2%，每名IBM的员工每年至少会有15～20天的培训时间。其他一些跨国公司在员工培训上也是如此，它们会尽可能给员工提供学习的机会，真正地重视员工，明白员工才是企业不断前进的动力。 丛远华所在的协动时代科技公司，是一家专门从事计算机软件开发和应用的高新科技企业，专注于互动展示技术。其企业总部设在美国，在中国国内的多个城市设有分公司。“这种企业背景使得我们更加需要与国际接轨的人才。”丛远华说，“我们有很多国外的客户，比如说惠普、Sun和日立等。公司会选派合适的员工定期到美国总部接受培训。培训的方式有两种，一种是纯粹的培训，还有一种是配合美国总部对具体的项目负责，参加工作。国外的员工也会定期地来国内，进行项目跟踪或者交流培训。” 在什么山唱什么歌 “国际化的人才是中国企业走出国门的桥梁，中国企业需要借助他们了解进入国际市场的基本游戏规则，了解企业所进入或将要进入的生态环境。”牛安东说，如果该员工是鞋业制造商送到国外去的，就要能够清楚地告诉本土企业：这个目标市场的人们有没有穿鞋的习惯？人们喜欢的颜色是什么？禁忌的颜色是什么？平均的气温和湿度适合穿什么鞋？当地主流价值观认同的服饰中，鞋子精美与高贵的标准是什么？实用耐用的鞋是什么样的等等。 以上还仅仅是情报与咨询方面的工作。牛安东说，在进入当地市场后，还要建立熟悉当地人脉关系的驻外机构，通过本地的渠道与资源“以战养战”，要熟悉当地政策资源的真正来源，熟悉政策资源与商业获准资格之间的管理渠道是如何建立的等等。“在符合企业发展策略的投资或合作区域，中国的本土企业越早培育成熟的海外机构人员，越有利于在新的竞争环境下占据有利地形。” 但是牛安东指出，“送出去”的员工在海外工作的经历以及耳濡目染的事件，会对员工造成消极和积极的双重影响。因此，企业应该在员工行为规范方面做到尽可能详细的提前预防或者示范。比如说，由于不习惯遵守秩序的行为，员工到了秩序井然的环境下会产生不适应的现象，甚至我国的员工到海外相对频繁地出现交通方面的事故等。同时，由于不理解当地的文化习俗，员工会在心理上不自觉地筑起沟通的障碍。再如，生活习惯、工作风格、行为方式、价值观等方面都会有很大的差异，从而可能会引起与合作方不必要的冲突。这些都应该提前考虑到，以免等产生心理负担的时候再补救，否则效果将与期望大相径庭。 当然，积极的因素更多。当海外的员工在制造业以军用品的级别要求，亲身实践高质量民用产品的生产工艺流程时，他们的切身体会将对国内粗糙的某些管理模式产生影响，甚至是对传统观念进行比较彻底的“除锈”。当海外员工体验到ISO系列标准在周围的社会环境中普遍应用，并且从企业管理的流程和具体项目管理流程中，体会到高效率高质量管理的魅力所在时，他们会自动改正在国内企业养成的惰性或无质量控制与能源节约意识的行为。 但是，牛安东提醒说，往海外派驻的专家和员工并非越多越好，他认为在海外市场应该尽量减少从国内派驻专家，因为外派人员开支通常很大。他说，一些派出工作的专职人员特别是高管层，其津贴和补助就占了基本人力成本的近一半或者更多。而他们对当地市场的了解又很缺乏，能够在驻地为企业创造的价值往往远小于从当地市场雇用的专家。派驻人员与当地化员工的高效配合，将是中国企业走出国门的基础运营环境。他强调说，一个代表处或项目公司，跟能够在当地扎下根来运营的企业，是两个完全不同的概念。 企业进入国际市场以后，牛安东建议他们要“站在什么山上唱什么歌”，尽量使用当地的管理者领导本地化的团队，这样可以保证更有效地深入并立足于当地市场。这里不仅仅是语言的问题，更在于许多关键性的公关事务的处理和重大项目的谈判。当地化的决策者更熟悉当地管理者的行为，他们的决策意图也更容易为当地员工所感知。所以，牛安东说，应在尽可能短的时间内通过适应性地改变派驻人员甚至派驻机构的沟通方式。企业文化、发展远景和行为模式上与当地员工、合作伙伴的融合，将非常有利于“走出去”的员工与其海外事业的快速成长。 丛远华：把员工送到海外去培训，这不仅是中国企业国际化最基本、最关键的一步，也是提高整个中国人才素质必要的一环，是中国走向世界的前提。自己的才能。 为他人做嫁衣裳？ 罗兰贝格咨询公司在2003年8月发表的《From Middle Kingdom to Global Market(从中心王国到全球市场)》报告中指出，在其调查的50家顶尖中国企业中，很多公司都迫切需要培养具有国际语言、国际文化和商业技能的管理者和员工。 在这个调查中，罗兰贝格还发现其中有很多公司在确定目标市场的影响因素时，都把语言和文化放到了最后。而事实上，罗兰贝格分析说，中国企业国际化战略的不足，就在于缺乏得到适当培训的国际管理者。 该咨询公司指出中国公司在国际化方面尚存在四点不足：一、中国企业有大量优秀人才流向了外国公司和外国市场；二、在北美和欧洲等发达市场中，中国企业未能或者不愿意去吸引优秀的管理精英；三、中国企业过于频繁地使员工在不同的驻外机构中流动，从而阻碍他们在当地语言、文化和商业关系中的积累；四、很少有中国企业拥有国际化的顾问委员会。 企业把员工送到海外去，要面临的主要风险就是人才流失。丛远华指出，流失的方式主要有两种：一种是员工接触了海外环境后，不想回来；另一种是回来以后，觉得自己镀了金，需要找一份更有挑战性的工作。对于这些风险，企业应该根据员工的个人能力提供海外工作的机会。最重要的是，丛远华说，让员工在企业永远有挑战存在，永远可以学到新的技术与事务；另外在有了良好表现以后，在薪资待遇方面也要有一定的调整。 刘霞指出，中国企业应该根据自己的优劣势，结合企业自身的需求，对员工进行有针对性的海外培训。这样，员工培训完回到企业后，能够较容易地发挥出自己的才能，因而也就不太可能在培训完后跳到其他企业。“企业要给员工留下来的理由。”她说，“一纸合同是拴不住一个人的。如果他不想待了，留下来也是怠工。” (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/29/2005)