如何建立一个对季节性需求应付自如的供应链

作者：AMT 肖迪 编译

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 公司使用精妙的物流战略和最新的技术来帮助预测以及满足季节需求，但是，要使运作恰到好处依然是一门艺术。 对于很多供应链，尤其是那些和零售商联系紧密的供应链，时间占有统治地位。因为很多企业每年的销售额出现在短期的季节性的销售时段。所以在颠峰的销售时期拥有正确的产品，正确的产品数量，摆在正确的柜台上是对供应链的计划和执行的至关重要的考验。几乎每个季节都有“热销”商品的缺货现象以及由于一直的销售困难导致的原来“滞销”商品减价的情况。 “季节性的销售就其本质上来讲既非好事，但也并非坏事，但它是一个放大器。”Scott Szwast这样说，他是在亚特兰大负责UPS供应链解决方案的地区市场经理。“它放大了异常情况下的供应链和正常情况下供应链的差异，并且它对于一个漏洞百出的供应链来说绝对是一个巨大的灾难。” Ed Dupee是Teradata公司需求链管理的主管，这个公司是坐落在俄亥俄州代顿市的一家预测软件公司。他提出了三个基本的对季节计划造成冲击的约束条件。这些条件是：吞吐能力或者说是公司的物流以及运输网络能力、生产的承载能力以及财务和采购的问题，这些条件可能要求一些产品提前就被购买了或者将一些制造能力转移到国外。一旦做出这样的决定，据Dupee说，当需求发生的时候，一个公司经常会失掉对季节性的需求反应的能力。 “在季节性销售里，整个制造柔性的问题具有非常重大的意义。”——语出田纳西大学的Paul Dittman Ivan Reed是佛罗里达州德雷港Office Depot公司管理零售商活动的高级主管，他注意到，这句话对于自有品牌尤其正确。他说：“对我们的行业和其他行业的巨大的推动力不仅针对需要全球资源的产品，也包括了自有品牌产品。”他又补充说，这样的产品订货周期要长得多是因为需要对他们多加注意以确保质量标准满足要求，并且公司要能够满足社会的需求。“如果有公司到了Office Depot公司的旗下进行经营，我们希望它是国家级的品牌，或者甚至要更好，而且我们希望确保在工厂里没有童工并且卫生问题要形成完善的规则。现在重点是，这样做订货周期就增加了，因为我们没有一家第三方的工厂拥有这样的对产品质量的关注——所以我们必须自己拥有这样的能力。” 而且，他说，一旦公司从亚洲采购了产品，“这些产品就是我们的了。我们不能将产品退回到任何工厂或者国内的合作伙伴。”这些产品较好的利润使得这样的冒险是值得的，他说，虽然Office Depot一直在开发并且引入自己的产品已经五年了，但“对于季节性产品的购买依然存在很多问题。” 这部分是由于Office Depot没有引入并持有安全库存，而是让存货经过洛杉基的交叉停泊区进入到仓库引起的。“让那些直接进口的产品恰到好处地抵达，并且确保不用存货装满我们的仓库，从而腾出有充足的货架是很困难的事情。”他说。 然而，今年的返校日——Office Depot公司四个关键的销售旺季之一，公司预先准备好了库存。Reed解释道：“去年，我们使用我们标准的补货算法来应对返校日，这种算法更像是阶段补货模型，当库存下降到最低点的时候，软件就会发出指令，要求另外的一个标准包装的订单。我们认为我们的算法是正确的，但是我们被缺货问题搞得焦头烂额。当然，我们能够依靠我们现有的存货得以喘息。所以今年我们预先订购了返校日需要的75％的货物。这使得我们的物流以及我们的负载能力和库存有些紧张了，因为他们没有很多后备的储藏仓库。但是，通过预先将产品准备好，我们能够补充货源并且保护我们的现有存货。既然我们在去年遭受了一次打击，我们决不能再犯第二次错误。” 购买时间 位于纽约的Rubie’s Costume公司的Richmond Hill提供了拥有大份额的国外货源的季节性非常强的公司的另外一个例子。据Joel Reisman，公司的总经理说，Rubie’s公司销售的颠峰是万圣节以及11月1日左右。他说：“一过万圣节我们就会出国到东方的市场购买产品并且为下一年的销售做顾客宣传。” Reisman说，顾客们在二、三、四月份履行合同，而且他们希望所有的商品在七八月份就已经到了他们的分销中心了。“这没有给我们很多的时间去制造和生产产品。” 公司一改前几年将所有的货物都放在东海岸的分销中心的做法，转而使用Regal Logistics——一家位于华盛顿州西雅图的第三方物流公司的服务，让这家公司来接收和运送来自于亚洲的货物。“这会为我们节省出两个半星期的宝贵的时间，也会节约我们的金钱。” Reisman说，“以前我们要跨越整个国家将货物运送到东海岸，再将货物转运到我们顾客所在的别的地方，现在我们代之以从西海岸的设施中将货物运输到全国的分销中心。” 在另一项改进计划中，Rubie’s与位于新泽西州麦迪逊的Maersk Logistics公司结成伙伴关系，提高了公司对于“什么货物已经准备好发货以及什么货物还在运输途中”这样情况的可视性，Reisman说，Maersk负责处理Rubie’s公司货物从亚洲运送到西海岸，并且已经通过电子数据交换连接到了我们公司的电脑上，而这将允许我们知道我们所有货物所处的状态和位置。 拥有快速提升运送规模的能力，并能有额外的空间和运输能力是公司向第三方物流求助管理季节波动的关键因素。“必须通过公司分销系统的季节性的产品流量经常会超出公司自己能够处理的范围，” Brian Piern说，他是Schneider Logistics公司产品开发的主管，他说：“我们有能力帮助他们处理那样的情况，并且我们能够在不使得他们正常的分销渠道混乱的渠道下处理这些事情。” 谈到运输，即使是和几个核心承运人有密切合作关系的公司在需求颠峰的季节要获得及时运输货物的足够的能力也会有困难，Piern.说。这时候施奈德公司就会求助于它的10000个承运商和货运代理人。“许多公司都要求主要的运输公司仅仅给以物流线路的指导，所以他们可能不会将大份额的运输量交给服务提供商。” 施奈德公司的另外一个解决方案就是使用铁路事先将产品运送到市场并且暂时储存起来，等需要的时候再拿出来用。 技术也能对这个难题的解决提供帮助，Dan Sobbott说。他是波士顿市SLIM Technologies公司的总经理，这家公司专注于开发网络优化软件。“我们的顾客中很大一部分都为他们正常的季节性需求而设计他们的运输网络，因为这可以确保他们的资产能够得到有效的利用。”他说，“他们然后使用我们的工具分析颠峰时期的能力要求。”SLIM工具能够帮助公司确定使用什么样的第三方，他们需要多少的储存空间以及将不同的产品储存在哪里比较好。 第三方物流经常通过在具有相反的季节周期的公司之间共享资源而满足公司的季节性销售波动和为顾客带来更低的成本。 第三方物流帮助公司处理季节性需求的另外一种方式是提供差异化延迟或者延迟服务。Jared Schreiber是Teradata公司高级供应链顾问，他说：“由于在西海岸很多港口变得越来越拥挤并且海外供应商的供货期不断延长，延迟能力对于想成为供货期短的供应商就有了非常重大的价值。”公司要在以低成本获得产品但供货期长和缩短供货期但是劳动成本增加这两个方面作出权衡。“随着能力限制的加大，这将会变得更加重要。”Schreiber说。 Paul Dittman是田纳西州立大学供应链系的一员，他以前是Whirlpool公司供应链的管理人员，他着重强调了这个观点。“在季节性销售里，整个制造柔性的问题具有非常重大的意义，尤其是像我们所看到的，大量的生产都被外包了出去。”如果你正在同时处理季节性的需求和外包，那么试着让供给和需求相匹配几乎是不可能的。在供应链中实施差异化延迟可能要在仓库里进行，这才能允许公司对他们事先所不能预测的变化进行更好的反应。 库存战略 但是，事先为季节性需求准备好库存是现在公司最频繁使用的战略。举例来说，Godiva Chocolate公司百分之六十的销售额都在十月份和情人节之间。为了满足需求，它早在七月份就开始制造并且持有它的精制的巧克力。“经过很多年没有能力解决这个问题，我们最后终于抓到了要害，知道了一般在八月到十二月我们的季节性的需求会超过我们的制造能力。” 预测经理Karen Jensen说，“我们的销售曲线有这个很大的峰值，但是你不能让生产曲线也有这个峰值，生产需求要平缓得多才行。” Godiva使用位于麻萨诸塞州贝尔蒙特市的Smart Software公司开发的SmartForecasts软件为11个顾客群体做需求计划，这个方法已经将预测的准确性从百分之五十提升到了百分之八十——据Jensen说“可能是我们所能获得的最好的预测了。”除了软件的统计能力，Jensen说软件对流程的影响可能更重要。她说：“以前是我们的市场部门在进行预测，他们只要把预测数据搞出来以后就再也不会重新审视这些数据了。SmartForecasts的整个执行过程已经建立起了一整套程序。我并不是再说我们的预测是世界上最好的，但是我们真正有的是将注意力集中到预测上的人。他们花费百分之百的时间再预测上，并且真正关注这些数据，我想这是最关键的。” 可靠的预测 位于爱荷华州的Wells牛奶厂是蓝兔子冰淇淋、Bomb Pop以及其他冰淇淋饰品的制造商，在一月份公司就开始储备产品以满足它夏季需求的激增。“我们在五月份就将每件事情都安排得相当好了” 公司的需求计划主管Scott Roy说，“在那之后，我们竭尽所能进行补货和发货。” 事先进行库存的产品需要有一个可靠的预测流程，他说，“因为在那个季节之前，你是在把你的资金变成存货。”Wells使用一个位于芝加哥的John Galt公司的预测解决方案，“我们实在有必要在九月和十月份为来年做一个很好的预测，”Roy说，“我们将在进入这一年后做一些修正，但是我们必须对我们的供应商做很多的承诺，而且我们需要数据做支持。” Roy喜欢John Galt公司解决方案的弹性，这个方案允许用户定义预测的周期。“我们以13周为一个预测周期，”他说。因为Wells基本上是将货物销售给大卖场，他解释道，一满货车容量的订单可能在第一周就来，而在第二周和第三周可能没有订单，而且第四周又有一满货车容量的订单到来。“很多应用软件会将这些看成是需求的随机的波峰，”他说，但是因为Wells能够看到13周这么长的时间，所以它能看到需求的模式。“这套软件对于扩展或者缩小你的预测提供很大的弹性。他说：“但是很多系统，只要你对其进行了初始设置，你就只能用同样的方式一遍一遍地使用它了。” 并不是所有的公司都能储存货物，但是它们依靠生产和分销能力的扩大来满足季节性需求，一个例子是坐落在麻萨诸塞州林恩市的老邻居食品公司，这家公司生产冻肉肠、热狗以及野餐腊肠。“我们在夏季产品的需求量是其他九个月产品需求量的总和，”公司管理信息系统主管Pter Katsos说。因为老邻居食品公司不储存产品，它必须生产更多容易腐烂的产品以满足需求。公司使用亚特兰大Ross系统公司的软件进行预测和物料计划。Katsos说：“我们必须确保我们购入足够的诸如猪肉和牛肉这样的原材料。我们还需要包装材料。我们从Cryovac这样的大公司买了很多薄膜和塑料，而且他们需要8到12周的提前期。” 库存智能 不管公司是采用囤积存货还是提高生产能力的方式来满足季节性需求，搞清楚要计划多少的库存以及将这些库存放置在哪里是非常重要的，过多地买进季节性商品将会减少利润。 为了解决这个问题，一些行业中作为领头羊的公司正试着抓住早期的信号然后对余下的月份进行预测。这样早的侦测和反应是预测的“圣杯”，位于马里兰州洛克维尔的软件开发公司Manugistics的零售副总裁Jerry Blanford说，“大多数公司仅仅是根据风格、颜色等盲目地预测什么需求将会旺盛，并且希望他们猜对了”他说，“但是在季节的早期，到底怎样你才能将粉色和蓝色挑选出来，并且预见到粉色一定流行？如果你已经准备了生产空间、时间和原材料，然后你就可以回来说，‘好了，把那些材料都弄成粉色的’，这就是很多零售商试图做的事情。” 零售商在一段时间以来一直采用这种战略进行工作，最近有些零售商选择了实施Manugistics公司的程序套件来支持这项行动的进行。“他们的整个战略是要能迅速地将产品送到商店，弄清楚要销售什么东西并且将供货期从九个月缩短到十二周。”Blanford说。 关键是有足够的存货可视性和能够帮助他们快速和制造商进行沟通的协调工具，Blanford说：“拥有和运输相配合的补给和分配系统以及对货物能进行国际追踪的能力——把这些能力整合起来，这是一个非常非常有价值的命题。” Teradata公司一个重要的零售商顾客也采用类似的方式与它的一个大的服饰生产商进行合作，Dupee说：“如果他们在夏季通过一个特殊的配送中心计划销售10，000条短裤，他们不会预先准备好10，000条。他们仅仅预先准备4个星期的存货然后根据实际的销售记录在销售期内进行补货。” Baker说，这个领域的另外一项进展是“关键商品计划”。这种方法正引起服装行业的兴趣。这个想法是对概念进行预测而不是针对具体的商品，她解释道。这种方法允许你在非常紧张的情况下对每星期的库存水平进行管理，同时对每个季节大的变动进行保护。Retek的产品就支持这种类型的关键产品计划。 区域差异 根据地理学以及人口统计学的差异性以及当地的规定对季节性需求进行预测是非常复杂的。并不是全国所有的学校都在同一个时间开学，举例来说，复杂程度不断增加的需求计划和预测软件正通过提供更大程度的计划弹性和粒度更细的信息帮助公司处理这样的问题。 后勤供给也强调了数据粒度的重要性。Karin Bursa是位于亚特兰大市的一家公司分管市场营销的副总，这家公司的航海者软件能够对“除了要针对具体的商品或者一组商品考虑季节性需求的模式，我们还要从地理上或者通过分销的渠道进行分解以更加贴近现实地从多个角度分析需求模式。航海家软件的计划引擎也能够为一组产品中的一个应用生命周期曲线。这使得用户对于买进卖出有更好的可视性，意味着能够知道需要多少的产品才能够供应零售商所有的仓库。” 尽管技术非常地好，但是，当将技术应用到季节性预测中，依然还有一些艺术性存在。“预测中有科学性存在，但是也需要研究和直觉，” Office Depot公司的Reed说，“我们试图更加一种事实，但是我们也必须考虑直觉。” Manugistics公司的Blanford说：“这是一门艺术。但是你必须在对待艺术的时候运用科学和数学，否则你就会失败。” 附： 四个简单的方法以应对季节性需求 Paul Dittman是Whirlpool公司负责供应链的前副总裁，而且他现在是位于诺克斯维尔市田纳西州立大学供应链管理系的成员，提供了能够帮助公司应对季节性需求的供应链管理办法。 1、保持简单。“被季节性需求所影响的公司应该将他们的库存单元合理化，保证他们的产品线不要太过复杂。”Dittman说。既然大多数的公司都必须事先建立库存以满足季节性的销售峰值，那么持有更少的库存单元能够减少预测的误差，他解释道。但是大多数公司“不能进行思考”是一个问题。他们没有意识到他们让库存单元增加严重地影响了他们的精确预测的能力。 2、清空存货并减少库存。Dittman说：“一旦季节性销售接近尾声，对产品进行清仓处理是非常重要的。要做任何能做的事情避免将存货带入下一期的销售，因为这一期的投资要当期就要获得收益。如果当期的产品没有卖掉，这些产品占用的资金你就不能收回，就不能利用这些资金买更好的材料为下一期的销售做准备。” 3、首先购买核心的库存。“假设你必须事先准备一些库存而且你知道预测非常不准确的话，将注意力放在核心商品上是非常有意义的。许多公司认为，他们必须为季节性销售准备三个月的库存，所以他们就为每种商品都配备三个月的库存，导致了大量资金的占用。一个更好的策略是对于需求旺盛的商品所占的储备份额更大，而需求量小的商品则储备的份额也相对较小。” 4．采用标准件设计。“柔性问题在于当你看到预测有错误时，也就是或者是比预期得高，或者比预期的低，你能多快地做出反应。你能多快地将你的生产运作启动或者停止，或者转移生产方向。很多时候这样的问题要追溯到产品设计，设计越简单，公司越能快速地进行反应。” (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/28/2005)