ERP代理：沉浮之间的抉择

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 近几年，对于管理软件开发商来说，最大的惊喜莫过于中小企业管理软件市场的启动，蕴涵着340万用户的潜在空间，年均20-30%之间的增长速度，汹涌而来的信息化热情让所有厂商为之心旌神摇，在“得渠道者得天下”的目标指引下，纷纷加大渠道开拓力度。各大厂商用于渠道争夺的产品分别有Kis、用友通、Business One等国内一线管理软件产品，就连宝岛台湾ERP厂商也加入这一行列，开始了渠道的争夺和大陆市场的耕耘。市场和开发商的双重推动下，让众多代理商趋之若骛，从而整个ERP软件代理市场呈现一派红火景象。 实际上，对于软件代理商而言，这是一个沉浮之间的抉择，中小企业管理软件市场的快速发展，让他们看到了一个新兴的市场，并萌生希望。然而，如此一来，他们也要面临着两个问题，一个是，如何选择的问题？如果选择了一个成长性和专业的开发商作为合作伙伴，自然可以借势而上，走上一条新的成长通道。反之则会拖累企业，不仅是资金上的占用，更是企业时间的延误。另一个问题，如何转型的问题？从前期咨询、规划，到中期实施、培训，到后期维护、服务，需要很强的专业知识，也许不止是计算机技术知识，还有企业管理、行业经验的知识，最大的问题是，软件存在许多的变量，使得软件代理经营成果难以确定。 就像管理软件实施需要讲究方法论一样，中小企业管理软件市场的蓬勃发展既然已让代理成为大势所趋，并迎合时下众多渠道商的需求，那么选择管理软件开发商方法论势必也是IT企业管理者关注的焦点。而选择代理商的方法，恰恰是一个需要分步骤和程序的过程，总体说，就是要先认识自己，再认识代理商。 先认清自己：自身定位是关键 对于软件开发商而言，他们开拓渠道的目的，是想借助渠道的三个方面的能力。二次开发：开发商在提供通用解决方案和平台的基础上，代理商根据用户的个性需求，进行部分定制功能的二次开发；销售能力：由于国内市场巨大的空间，单一的厂商无法触及所有的市场，借助代理商的触角，实现规模销售；服务能力：提供咨询、规划、实施、服务等增值能力。譬如，SAP因为有足够的影响力，所以希望其合作伙伴具有一定的开发能力以及咨询服务能力，以此满足高端用户的需求；金蝶和用友由于采取分公司和渠道共存的模式，对于大部分地区，只开放其低端产品，所以对于代理商的要求，市场销售能力重于服务能力；而对于从台湾来的软件产品而言，由于是完全成熟的ERP产品，其对代理商的要求是销售能力和服务能力并重，以使其产品在大陆市场实现规模销售和口碑累积；而那些处于提供2万元以下ERP产品的开发商，则完全只看重销售能力，因为开发商的目标，就是实现市场的大面积推广和占有。 从三种能力带来的价值来看，二次开发和服务能力是能够带来长期、稳定的增值价值，对于代理商，要求也比较高，但相比较而言，二次开发蕴涵的不确定性因素更多一些，风险也更大一些，而且具备这些能力，却甘心成为代理商的企业，毕竟数量有限。而销售能力的价值则是一次性，当交易完成之后，或者是开发商享有增值价值，或者是用户对你不再需要或不再信任，代理商失去了持续销售的可能。 站在代理商的角度，其实也应该认真考虑、认识、评估自身的这三方面能力，从而让自己针对性、主动地去选择合适的ERP产品代理，而不是被动、盲目地接受开发商信息，导致自己走进代理的误区。如果只是一个几个人的公司，却想做SAP项目，SAP允不允许暂且不提，企业的能力能不能满足用户的需求，会成为代理商很大的经营困扰，最终的结果有可能是进了货，却成为企业的库存积压，因为用户不信任企业的服务能力，而市场却是不等人的，不可能等到企业发展壮大，再来选择。如果企业是一个地区颇具影响力的IT服务商，但又不想涉及二次开发这种风险和不确定因素都挺大的环节，那么也不要去代理太低端的产品，这不仅影响到企业长期辛苦建立起来的品牌形象，而且给企业的边际利益也不会大。 再认识代理商：关注企业的长期发展战略和理念 任何一个有所作为代理商，和ERP厂商的合作，都希望拥有一个长期、稳定、持续的增长空间，这就需要代理商关注和考察企业长期的发展战略和理念，而非将考察的重点放在企业的渠道策略和支持策略，更别因为开发企业某天推出一个概念或优惠活动，就匆忙跟进，套牢自己。 开发企业的长期战略和理念对其合作伙伴影响深远。开发企业产品研发投入、研发路线、产品专业性等产品战略，将决定产品的市场契合度和竞争能力，从而决定代理商产品销售以及咨询、实施服务难度和成本；开发企业的现有品牌影响力、近期和远期市场投入、以负责的态度耕耘市场还是以炒作的手段收割市场等市场战略，将影响企业市场开拓难易和持续的销售增长空间。开发企业价格体系、渠道利润空间、长期的增值空间等价格体系，将决定代理商的根本利益——利润。这些都将长期、持续、实实在在地影响代理商的发展空间和利益，而渠道策略和支持策略却是可以持续加强或改变。在这方面，国外厂商，如SAP和宝岛台湾的ERP厂商，以成功案例的累积建立行业经验和服务经验，并以此传授给合作伙伴，让合作伙伴体系也拥有专业、系统、规范的服务标准，从而增强用户应用的成功率，慢慢累积市场声誉，实现持续销售和发展。除此之外，他们还有一些额外的措施帮助用户提高应用水平，同时降低代理商的服务成本。对于代理商而言，这些都只是渠道的工具而已，然而却可以体现一个企业理念，究竟是在渠道销售？还是在市场销售？是否是在以长远、负责的态度耕耘市场？这些判断显然对代理商的未来和发展显得至关重要！ 360度考察：实地走走看看 实地考察的目的，是验证开发企业宣传和招商材料与实际情况是否一致。在一个蓬勃发展的市场内，必定会有许多浮躁的厂商，以超越实际的承诺和宣传吸引代理商。这时候，就需要代理商保持清醒，以雾里看花的眼光考察ERP厂商。 实地考察的重点，应该是：一、考察企业实力和规模，除了企业规模是否如自己预期之外，还应该了解这个企业正处于哪个阶段，显然，一个正处于成长中的企业应该是代理商的最佳选择。二、厂商渠道政策和支持体系，厂商拥有多少技术支持人员、服务人员、研发人员，专业水平如何，这些都能从侧面表现这个企业对渠道体系的支持力度。三、产品和技术，这是一个全面认识ERP厂商产品和技术的机会，也是代理商判断产品竞争力的重要途径。当然，在考察之前，代理商必须做的工作是：针对产品，在自身所在的区域进行详细的调查，形成一手的数据，从而制定针对性的谈判策略，并请厂商解答区域的市场运作、发展问题。总之，要带着问题去，带着答案回。 先了解自己，再了解厂商，最后对厂商进行一个360度的考察，在决定企业沉浮的抉择过程中，代理商不仅仅应该保持理性和慎重，更要懂得策略和步骤，方能为企业赢得未来。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/27/2005)