ERP选型：缩小感性与理性的差距

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... ERP 像是一个“怪物”，因为它的应用和实施比较困难、成功率不高，所以，很多人怕它；又因为它是企业（尤其是大型企业或企业集团）以信息化的方式实现现代化管理几乎唯一的途径，而逼迫很多人不得不去接近它、研究它、应用它。 针对一个具体的企业，在计划实施一个ERP系统时，始终要考虑的风险在哪里？怎样控制它？只有这样，才能在预期内获得成功。ERP的风险因素很多，在此，作者只讨论在选型期间，由于感性上的偏差或主观意断所带来的风险。 在ERP选型时，最容易犯的一种主观错误是，在几个重要的选型因素中，由于自己的主观爱好（例如专业倾向、社会关系倾向、以价格为主导的选型倾向、非常重视自我等），只关注一种或两种因素，忽略了其它的重要因素，从而留下很多的隐患。 XX露天矿，是八十年代我国最大的合资企业，是美国哈默博士与邓小平先生亲自定下的中美合作项目，共同投资近6亿美元，年产煤炭1500万吨，是我国最大的煤炭出口基地。一九八五年，在安达信（Anderson）顾问公司的帮助下，开始实施以SSA软件为主体的企业管理系统。 九十年代中期，在该矿的基础上，筹建二矿，二矿的员工和管理人员，多来自一矿，有着丰富的管理经验和很高的业务素质，在整个中煤系统中，首屈一指，是最有前途的现代化露天煤矿之一。 九八年初，二矿开始软件的选型，当时定下的软件选型目标是：SSA,XXXX和MARCAM公司，实施的内容包括：财务、设备管理。 三家公司的概况如下： MARCAM公司产品： 产品基本上满足客户的需求，产品开放性好，支持平台多，价格适中。 SSA 公司产品： 产品较好的满足客户需求，硬件平台稳定可靠，适合恶劣的工作环境，有一矿的经验，可鉴性强，但是价格较高。 XXXX公司产品： 产品能基本上满足客户的需求，价格较低,但产品复杂，实施难度大，缺乏灵活性。 在几个关键因素中，选型小组，重点关心价格和公司的业绩，忽略了风险和成功的可能性，对当时已经发现的某公司在竞标价格上的误导，只做了部分更正（即只更正了Lic.的价格承诺，而对于在服务上的报价，虽已有察觉，但是出于对大公司的“信任”和自认为有效的付款方式控制，而未能深究）。而且，在选型过程中，始终存在一种追“大”的盲目性，简单地认为最大的就是最好的。 九八年八月底，XXXX软件中标。。。。。。 九九年九月，一年已经过去，由于产品和实施的复杂，没有太大的进展，近150万软件费用拒付，双方合作出现困难。十月份，双方再次协商，结论是客户需要重新培训，而供应商要求再付培训费，协商搁浅（此时已很难“分清”责任方），项目组负责人已被更换，矿上主要领导和实施人员（包括专业处室的管理人员）的积极性受到很大挫伤。 十月底，二矿的高层领导亲自寻找新的解决方案。 这是一个由于选型错误而导致的ERP项目失败的实例，我们看到，在选型时，注重供应商的业绩表现是正确的，因为只有选择了一个健康发展的软件供应商，企业的利益才能得到长期的保证。但是，最大的风险因素被忽略了，这就是，产品和实施的难度以及产品的灵活性，如果产品太复杂，超出了企业的能力，实施难度就会成倍增加，再加上企业没有足够的后备资金支持、没有实施过程中的经验指导，结果导致在很多环节上，时间和精力就会被无法控制的拖延下去。 煤炭采掘业的财务从各方面来讲，要比制造业的财务简单得多，从二矿的情况我们足以看出，复杂软件实施难度的严重性。另外，如果系统太复杂、缺乏灵活性，就需要企业的IT部门配备强大的阵容才能把它RUN起来。否则，企业的IT人员掌握不了它（尤其是软件改变时所需要的方法和二次开发工具），那么，将来企业为适应市场需求发生的变革而导致的软件的调整不得不继续依赖于供应商，这不仅会增加企业的费用支出，而且，随着市场的变化，当企业的经营策略（例如：组织机构、业务流程、生产方式、规章制度、核算方式等）发生改变而需要软件作出快速跟进时，软件反而会成会企业发展的“障碍”。 因此，企业在做ERP的选型和预算时，除了要考虑前期的风险外，还应考虑到后期的风险，应该考虑到什么样的软件将会需要什么样的后期运行维护成本及IT人力资源，超出了自己的能力就意味着风险。 结论： 错误的选型，不仅会造成资金上的浪费，而且会造成精力、时间和情绪上的浪费，后者更为重要。 软件的选型要依靠理性，而不能有任何的感性或情感上的盲从。 风险应该放在软件选型诸多因素的第一位。 软件的功能来自于软件的灵活性；而灵活性来自于先进的技术。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/19/2005)