ERP选型和实施的第三方力量

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 从20多年前引进MRPⅡ至今，中国企业在ERP选型上付出的代价已经很多了，其间有过“花80个亿引进MRPⅡ打水漂”的深刻教训。正如本文作者所言，这段历史沉淀下来的经验是宝贵的。“不要让历史重演”往往是我们面对艰难往事时最深切的呼唤，而这也正是本文作者倾注巨大精力做此文的目的所在。其间的众多经验得来实属不易，因此显得珍贵有加。 ERP选型和实施是当前企业管理信息化的一个难点，难在耗时长、风险大。20多年来，我耳闻目睹了数十个MRPⅡ和ERP项目的失败。四川省一家企业曾历时数年进行ERP选型调研，用20多万美元引进国外一家颇为先进的ERP软件，但因不适合企业管理实际而被迫中止实施，几年后又重选国内一家ERP软件。重庆市一家企业ERP选型越选越多，企业从有钱选到无钱，无果而终。贵州省一家企业领导对我说：“在贵州，我们公司最早接触和购买ERP，现在却最害怕ERP。因为花费100多万元购买了一套ERP，结果连老总需要的一张综合报表都打不出来!”这一家又一家企业ERP选型和实施失败的案例，使我一次又一次思考和探索ERP选型和实施成功的道路。我认为，企业ERP选型和实施的成功，需要先进的理念、科学的标准和正确的方法，需要ERP供应商和企业密切配合和共同努力，也特别需要第三方ERP选型咨询和实施监理的服务。 企业引入第三方ERP选型咨询和实施监理，对缩短企业ERP选型时间，降低ERP实施风险，有重要保障作用。但是，第三方如何为企业作好ERP选型咨询和实施监理，至今仍无公认的标准和太多的成熟经验。于是，我将2003年结束的历时两年多为成都石油总机厂做ERP选型咨询和实施监理的实践和体会做一些总结，望能抛砖引玉，促进ERP咨询和监理第三方服务的发展，促进企业管理信息化的成功。 从质疑开始介入 成都飞机工业(集团)公司(以下简称成飞公司)是中航一集团所属的大型航空企业，位于成都市西郊，在业务上和中石油企业并无关系。但成飞公司却是我国863/CIMS第一家应用示范企业，在我国知名度很高，因此，很多企业CIMS工程评审都邀请成飞公司的专家参加。成飞顾问咨询组对成都石油总机厂进行ERP选型咨询和实施监理是从2001年7月24日我应邀参加“成都石油总机厂计算机集成制造(CIMS工程)可行性论证报告”评审切入的。这次评审使我对成都石油总机厂的改革和发展有很深的印象，并从此和该厂的ERP引进和实施结下了不解之缘。 成都石油总机厂始建于1953年，是中国石油天然气集团公司所属惟一生产经营石油钻井牙轮钻头的专业厂，已有30多年的牙轮钻头生产历史，新世纪初的成都石油总机厂，虽然固定资产仅一个多亿，员工不到1000人，年销售收入不到1亿元，但仍决定投资数百万元实施CIMS工程，把企业发展的希望寄托于企业信息化。该厂领导认为：“从国内外先进石油钻头生产企业经验来看，企业信息化是提高新产品开发能力，改善生产管理手段，提高钻头产品质量，继续巩固国内市场，开拓国外市场的重要手段”。而成都石油总机厂准备实施的这项CIMS工程有两个应用系统: 一个是以CAD/CAPP为核心的工程设计系统，用于缩短产品开发周期和生产准备时间;另一个是企业管理信息系统(MIS)，用于缩短生产计划编制和调整时间，提高原材料和再制品库存的准确性，减少资金占用。 我对成都石油总机厂这家中小型企业实施CIMS工程大系统和以信息化带动企业发展的大举措深感敬佩，于是欣然对其CIMS工程可行性论证评审签字赞成。但是在进一步地了解之后，我却对其CIMS工程MIS系统的定制开发实施路线产生很大质疑。 定制开发既要钱又要命 当时成都石油总机厂打算用一年多的时间，投资200多万元，完成MIS的定制开发，并且实现系统的集成应用，我觉得不太可行。863/CIMS十多年规划设计和工程实施的实践经验使我深感，CIMS工程是企业信息化的应用工程，企业必须应用成熟的软件，才能迅速形成企业生产和管理能力，为企业创造效益。如果商品化应用软件不能满足企业应用需求，定制开发应用软件也无可非议。但对软件从完成开发到成熟应用有一个相当长的改正、完善的维护过程。例如，在十多年前成飞公司的CIMS工程实施中，某大专院校为成飞CIMS工程自动化车间(FA)开发了一套管理软件，花了近三年时间开发出来，软件实现的是车间、单元、工作站和设备四层递阶控制。该软件虽然自动化程度很高，但却不适合现行车间、工段和班组三级管理模式而难以应用。不得已，成飞公司自己又用了数年时间进行适应性改造，才最终实现成熟应用，先后经历了近10年的时间。现在看来尽管最终的应用结果很好，但在这个过程中企业却付出了很多很多。 一家企业的总工程师在一次863/CIMS会议上也曾讲过:“对于大专院校和科研院所为企业开发的软件，大多数时候，评审验收之日就是其寿终正寝之时”。成都石油总机厂是一家商品化ERP软件能够满足管理需求的中小型企业，实在没有必要从零开始定制开发MIS管理软件。我很担心成都石油总机厂再走很多企业已经走过的有起点而无终点的定制开发管理软件的弯路。于是，我在成都石油总机厂CIMS工程可行性论证评审以后转入初步设计时，极力说服该厂领导把定制开发MIS系统的策略转变为引进商品化ERP软件然后进行二次开发的策略。后来，该厂一位主管领导也曾感慨地对我说:原来制定的定制开发MIS系统的方案，是一个“既要钱又要命”的方案，要钱是企业投资太大，要命是企业失败风险太大。 经过对成都石油总机厂定制开发MIS系统的质疑和咨询，我就很偶然也很自然地切入了该厂ERP选型咨询和实施监理的工作中。在成都石油总机厂从CIMS工程初步设计转入工程实施后，我于2002年10月应邀和其他具有CIMS工程规划设计和工程实施、ERP开发应用和项目管理实践经验的人员一起组成了成飞顾问咨询组，与成都石油总机厂签订协议，提供第三方ERP选型咨询和实施监理服务。 选型的奥妙在选型前的准备 我曾经听一位国际奥林匹克数学竞赛金牌获奖选手讲：“解题的奥妙在下笔之前”，即在下笔之前看清解题的条件和思路。我认为，解决ERP选型难题的奥妙也在选型之前，即在选型前做好ERP选型的组织准备、管理准备和技术准备。很多企业ERP软件选型吃亏，就亏在企业在ERP选型前没有进行充分的准备就匆忙去看ERP供应商的演示和介绍。看完一幕幕眼花缭乱的演示，听完一个个娓娓动听的介绍和承诺，这山望到那山高，结果不知所措。其实，ERP选型咨询就是为企业ERP选型决策进行咨询，帮助企业解决什么是ERP、需要什么样的ERP、由谁来选ERP，以及如何选ERP等决策问题，强调ERP选型方法和过程的正确。我们帮助企业ERP选型决策，但不代替和干涉企业ERP选型决策。 在ERP选型的准备阶段，我们首先为成都石油总机厂进行了ERP原理和功能的培训，促进全厂职工对ERP知识的学习，初步了解ERP先进企业管理理念和管理功能，初步懂得了什么是ERP。在此基础上我们就建议成都石油总机厂在CIMS工程规划设计的基础上，确定企业管理需求和目标。成都石油总机厂采纳了我们的意见，以CIMS办公室的名义于2002年10月制定了《MIS系统目标与需求》，详细描述了成都石油总机厂采购管理、库存管理、销售管理、生产管理、设备管理、质量管理和人事管理的目标和需求，从而明确了企业需要什么样的ERP系统。这份《MIS系统目标与需求》成为成都石油总机厂ERP软件招标的依据，也成为评估商品化ERP软件能否满足企业管理需求的企业标准。 明确需求和目标之后，我们便开始建议成都石油总机厂组织相关人员成立选型项目组。项目组长由厂长助理(代表一把手)担任，成员有主管生产的副厂长、主管财务的副厂长和供应、销售、库存、生产、质量、设备和人事管理以及信息中心主管领导。于是，成立了由企业领导和有关管理职能部门领导等企业管理者为主、计算机专业人员为辅、成飞顾问咨询组提供咨询服务的三方结合的团队来选择ERP。在此基础上，我们根据国家ERP有关标准和成都石油总机厂生产经营管理实际需求，商定了ERP选型标准和评价打分体系，商定了选型程序，使企业懂得了如何评价ERP。 成都石油总机厂进行ERP选型准备的过程一共用了一个月，这一个月的许多工作为之后的正式选型以及实施都奠定了重要的基础。在此期间，我们不仅为成都石油总机厂进行了ERP原理和功能培训，更重要的是还提交了《ERP选型步骤和原则》和《关于ERP选型评价指标体系的说明》等文件，把一个ERP选型盲目性较大的企业通过咨询引导到一个ERP选型自觉性较强的企业。尤其是这套评分体系，不仅可以使选型工作更科学、更客观，而且从另外一个角度来说，也是在与解决方案提供商的谈判中取得主动权的有利法宝，提供商的态度会因为这个带有威慑力的表格而发生微妙的变化。 程序化选型方法 成都石油总机厂在经过一个月ERP选型准备之后，立即转入对神州数码等5家供应商的ERP产品和服务进行考察的阶段。考察分两轮:第一轮由这5家ERP供应商对其产品和服务进行介绍，考察能否满足成都石油总机厂共性管理需求;第二轮考察ERP供应商提供的与现有浪潮财务软件的接口方案，考察能否满足这一个性管理需求。这次ERP软件选型完全按照预定的程序进行，第一轮五家选三家，第二轮三家选两家，最后两家选一家，当时进展非常顺利。 由于参加考察的人员承担了对演示和介绍的ERP产品和服务打分评价的任务，激发了成都石油总机厂企业管理者选择ERP管理工具的责任心和积极性。以至于，当时在考察现场出现了分管生产管理、财务管理、库存管理、供应管理和质量管理等方面的企业管理者向ERP供应商踊跃提问的热烈场面，这不仅有利于选择适合企业的ERP，也为企业管理者实施应用ERP奠定了良好的基础。我们认为对ERP产品和服务的考察是企业ERP选型的关键，企业不仅要选择适合管理要求的ERP产品，而且要选择可靠的实施服务，甚至是选择一个能长期进行企业管理信息化合作的可靠伙伴。 成都石油总机厂对参加竞标的5家ERP供应商考察了近2个月，这也是我们进行ERP选型咨询最重要的2个月，我们依据对5家ERP系统的软件功能、管理模式、与现有财务软件接口、技术和服务的评价，向成都石油总机厂提出了《关于成都石油总机厂ERP选型的建议》，为成都石油总机厂ERP选型提供了可靠的决策依据。 不是监督而是协调 选型之后，我继续和成飞咨询组的其他专家一起对成都石油总机厂的ERP实施进行了监理。尽管，我以前从未作过企业ERP实施监理工作，但带着促进选型和实施成功的强烈愿望，我走完了实施监理的全过程。我们作ERP实施监理的这个案例表明，ERP实施监理不是ERP实施监督，而是根据ERP软件和服务购买合同，协调ERP用户和ERP供应商双方及时解决在企业ERP实施中出现的实施计划、进度和质量等问题，保障ERP实施的顺利进行。 企业在ERP供应商实施顾问的辅导帮助下进行ERP实施应用是企业管理的一次革命，势必对企业传统管理理念、方式、流程、组织和习惯进行不同程度的变革，难度很大。因此，制定一个适合企业管理水平和管理需求的务实的ERP实施计划，是企业ERP实施成功的基础，也是第三方ERP实施监理的重点。 ● 协助制定ERP实施计划 我们以统一规划、分步实施、先易后难、先上基础后上水平的原则，协助成都石油总机厂制定了先实施ERP进、销、存并与财务集成，实现ERP物流管理;后实施生产管理并与CAD/CAPP集成，最后实施人事管理、质量管理和设备管理二次开发并全面集成运行的分三期实施的计划。这个ERP实施计划符合成都石油总机厂企业管理实际，满足了企业管理的个性需求，最终得到基本实现。 ● 协调调整ERP实施计划 成都石油总机厂ERP实施，首先遇到了SARS干扰拖期，后又由于企业数据录入、核对和维护工作量比预想大而造成进度拖后等各种意外问题，真是计划没有变化快。我们作为第三方实施监理，不断与企业和供应商协调，解决实施计划执行中出现的各种难题，虽然ERP实施时间调整延后，但ERP实施内容和目标始终不变，确保了ERP最终基本上线成功，预定计划基本完成。 ● 监理ERP实施质量 成都石油总机厂ERP实施过程中，先后碰到了物料编码、物料清单(BOM)和排产分单(不同工艺路线的生产计划生成)等实施难题。这些问题既有企业管理问题，也有ERP技术问题。ERP供应商顾问为解决这些ERP实施问题的培训和辅导是按照ERP供应商的通用标准进行的，难免脱离企业实施ERP实际进展，不能满足企业具体的个性服务需求，曾出现对培训和辅导不尽人意等ERP实施矛盾和质量问题。我们作为第三方实施监理，一方面积极与成都石油总机厂项目组讨论、协商解决属于企业管理方面的问题，甚至属于ERP供应商应该辅导的物料编码长度和BOM层次等技术问题; 另一方面又不断与供应商联系协调解决涉及ERP系统和服务方面的问题，不断化解ERP实施矛盾，不断解决ERP实施质量问题，避免了企业用户与ERP供应商互相推诿和指责，促进了企业用户与ERP供应商的合作和集成，确保了ERP实施质量，取得ERP实施双赢的良好效果。 选型后的一些思考 今天，当我回顾这段选型经历的时候，我觉得它帮我回答了这样一个问题:第三方咨询机构究竟对企业ERP选型应该咨询什么?这段实践告诉我:对企业ERP选型准备进行咨询，这是企业选型的基础;对候选供应商ERP产品和服务进行咨询，这是企业选型的关键;对企业购买ERP产品和服务合同进行咨询，这是企业选型的成果。 我曾在上世纪80年代去沈阳鼓风机厂，调研我国引进的第一套MRPⅡ企业管理软件(IBM COPICS)，参加成飞公司MRPⅡ软件的选型。90年代又先后帮助四川自贡硬质合金厂和宜宾五粮液集团公司进行MRPⅡ和ERP选型。在10多年 MRPⅡ和ERP企业管理软件选型实践中，有三大ERP选型的共性问题使我刻骨铭心，一直都在认真思考。一是由谁来选ERP?我在上世纪90年代初曾参加过由成飞公司总经理主持召开的一个引进美国HP MRPⅡ软件的会议。当时，一位主管计算机技术的副总曾在会上这样说道:“我对引进实施MRPⅡ的技术问题负责，而对业务部门的应用不负责任。”当时，总经理听后拍案而起，问道:“公司花了1000多万元引进实施MRPⅡ，可是却找不到一个人对应用负责?”这个对话使我对技术和管理两张皮的分离现象感到震惊。经过多年的思考，我认为，企业管理软件的选择和实施不能由技术人员选，管理人员用。企业管理者一定要到位，一定要成为选择和实施管理软件的主角，技术人员应给予充分的支持和配合，最好有专家的咨询帮助。 我一直思考的第二个问题是:选什么样的ERP软件?有的企业认为，越先进的ERP软件越好，但是那些花重金引进国外最先进的ERP软件，结果由于不适用而半途而废的案例已经发生了很多。这些案例发人深省，我认为国外先进的管理模式值得借鉴，但不可克隆，还是要选择最适合企业的ERP软件。 第三个问题是:如何选择ERP软件?上世纪80年代MRPⅡ选型难，难在选择的产品太少，仅有几种国外MRPⅡ软件进入中国。90年代到现在，ERP软件选型难，难在可选择的产品太多，国外ERP和国产ERP加起来有几十种，需要正确的选型方法。我看到有的企业ERP软件选型越选越多，眼看花了，钱选没了，误了企业管理信息化的良机。正是这个难题促使我去探索ERP选型的方法和标准。 为成都石油总机厂ERP选型咨询的过程，是我用10多年企业管理软件选型经验和思索为企业服务的过程，也是我继续探索选择适合中国国情ERP思路、标准和方法的过程。在成都石油总机厂ERP软件选型咨询的实践中，终于总结出一套团队化、程序化进行ERP软件选型的方法，还撰写了一个“如何选择适合中国国情的ERP——ERP选型思路、标准、方法和案例”的讲座。这个讲座已在四川、贵州、成都、绵阳、宜宾和自贡为数百家工业企业宣讲，还在2004年中国科协年会的一个分会场作了学术报告。当我看到成都石油总机厂ERP选型顺利进行，当我听到有的企业已采用团队化、程序化的方法进行ERP软件选型，甚至还将ERP选型评价打分表交企业纪委监管的时候，我为做了一点ERP软件选型有价值的事情而开心，我更希望有更多的有识之士共同继续探索我国企业ERP软件选型的好思路、好标准和好方法，共同来解企业ERP软件选型的难题。 链 接：第三方咨询和监理的价值 在成飞顾问咨询组第三方ERP咨询和实施监理的支持下，成都石油总机厂在从2002年10月到2004年12月的2年多时间里，克服了SARS造成的意外困难，用1个月时间完成了ERP选型准备，用2个月时间完成了ERP选型，用近一年的时间完成了ERP系统的实施、二次开发和系统集成并投入运行，2004年12月通过了四川省石油管理局的验收，企业管理信息化取得了显著成效。 ● 采购进货追踪准确率由60%上升到100%; ● 库存准确率由60%上升到98%; ● 定单交货追踪准确率达到100%; ● 生产管理监控产品生产全过程; ● 实现数据共享，提高了工作效率，增强了企业对市场的反映能力和应变能力。 成都石油总机厂仅用2年时间基本上实现了从企业传统手工管理(原仅有财务软件等单项应用)到现代管理的跨越，是成都石油总机厂和ERP供应商共同努力的结果，也充分体现了我们成飞顾问咨询组第三方ERP咨询监理服务的价值。回顾我们第三方ERP咨询监理服务，对于充分认识企业管理信息化中第三方咨询监理的价值和保障作用，有重要意义。 1. 第三方ERP选型咨询和实施监理的经济价值 经过第三方咨询，成都石油总机厂认识到原计划通过定制开发MIS推进企业信息化的方案是一个“既要钱又要命”的方案，而采用通过引进商品化ERP进行二次开发推进企业管理信息化的路子，则减少了投资，降低了风险。经过咨询和监理，成都石油总机厂比较顺利地进行了ERP选型、实施和二次开发并投入应用，软件和服务的实际费用从原计划开发MIS的200多万元降低到购买ERP产品和服务以及第三方咨询监理在内的总费用不到100万元。第三方咨询和监理对企业信息化的价值首先体现在为企业减少投资，降低风险，促进成功。 2. 第三方ERP选型咨询和实施监理的市场前景 在为成都石油总机厂进行ERP选型咨询和实施监理过程中，我们深深感到，进行企业信息化建设，企业不仅需要买电脑，买软件，也需要买第三方咨询监理服务，第三方咨询监理是企业信息化建设的客观需求，有广阔的市场前景。成都石油总机厂主动邀请我们为其咨询和监理，是在信服我们对其MIS实施路线咨询、信服我们有关能力的基础上签约进行的，这给我们一个很大的启示，就是只有企业真正信赖第三方后，才能把咨询监理的客观需求变为自愿付费的市场需求。很可惜我国目前第三方咨询监理服务体系不仅不完善，而且还很难找，企业买电脑容易，而买外脑难。因此，加速建立和完善第三方ERP咨询监理服务体系势在必行。 我衷心地希望，有越来越多的人用我国20多年企业管理信息化丰富实践沉淀下来的宝贵经验，用曾经“80个亿打水漂引进国外MRPⅡ”学习来的深刻教训，更好地为我国企业信息化提供第三方ERP咨询监理服务，促进我国企业信息化的可持续发展。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/6/2005)